让HR头疼的问题
求职者要求
钱多，事少，离家近
公司给的钱少，事多，要求高
怎么破？
➤ 我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢？
➤ 员工马上就要离职了，还没招到合适的，能不能先招个稍微差点的人先用着呢？
➤ 面试的时候表现挺好的候选人，怎么入职后就不能胜任工作呢？
人力资源管理=人事管理 ？
HR = FIRE HOSE REEL ?
通HR大神在招聘前会思考的问题和对策：
识别职位空缺
【加班】
如果只是暂时的工作量加大，可以用加班的方式解决。
【内部调岗】
从公司整体角度考虑，其他岗位有没有合适的人员调整到空缺岗位。
【流程再造】
如果是因为工作方式或者工作流程不合理造成职位空缺的，应该对工作方式进行改进，对工作流程进行梳理和调整
【留人】
如果是因为人员离职造成职位空缺，应该首先明确员工离职的原因并尽力挽留员工。
招聘的方式
【招聘网站】
目标群体：金领、白领、蓝领
【线下招聘会】
包括各种综合招聘会、行业招聘会。
【校园招聘会】
对于招聘初级岗位或者人才储备，可以考虑参加校园招聘会。
【猎头】
需要招聘高级别岗位时，可考虑使用猎头。
【内部招聘、员工推荐】
内部员工对公司、对空缺岗位相对比较了解
【业务外包、短工】
对于临时性岗位，可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去。
人才甄选的六个步骤
01
组织整个人才甄选过程
（1）HR和业务部门在招聘和面试过程中分清楚职责，各司其职；
（2）根据招聘岗位确定的面试种类，采用结构化面试。
HR的职责：
（1）设计职位申请表格；
（2）组织面试；
（3）选择并实施测评；
（4）背景调查；
（5）参与聘用决定；
（6）给业务部门经理以适当培训及咨询。
业务部门招聘负责人职责
（1）辨认招聘需求；
（2）向HR传达招聘需要；
（3）确定职位所需的能力；
（4）评估候选人；
（5）做聘用决定。
培训面试官
在招聘开始之前，需要对业务部门负责招聘的人员进行相应的培训。
（1）如何描述公司的主营业务；
（2）公司的事实和数据要统一说法；
（3）描述公司发展历和空缺职位，要实话实说；
（4）描述工作环境，要实话实说，甚至比实际稍差；
（5）描述职业生涯发展机会时，不要随便说；
（6）避免面试中的误区。
02
确定胜任岗位所需的素质
露在海平面上的硬件条件直观且容易评估，但是并不能说明问题。冰山底下的那一块软性指标才是影响一个公司成败的最致命的部分。所以，我们要将冰山底下的部分设为进入公司的门槛。
03
准备面试问题和回答
（1）根据岗位胜任素质设定面试维度。
根据面试维度准备门槛问题
HR准备公司门槛问题
业务部门经理准备部门门槛问题
所有同职位的候选人使用相同标准和问题
（2）面试开始前，花10-15分钟找出简历和面试登记表上感兴趣或者有疑问的问题，面试开始后先进行确认。
（3）所有问题应该都是行为表现问题。着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。
04
进行行为表现面试
一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（测试+取证）
用STAR问题法问行为表现问题
STAR问题法——不要问“真空”里的问题，问行为表现问题，让候选人回答出STAR的四个方面。
Situation
情景：对做这件事的背景情况进行描述。
Target
目标：你要干什么，当时你为了干什么。
Action
行动：你为了干什么，采取了哪些行动。
Result
结果：你干了这个事，最后的结果怎么样。
捕捉候选人行为表现的“蛛丝马迹”
面试中的行为表现往往都是经过伪装的，候选人很多时候都是在表演，所谓“人生如戏，全靠演技”。那怎么才能拨云见日，看到候选人面具后面的真面目呢？那就不能放过面试现场以外的任何细节。从看候选人简历开始，其实面试就开始了。只要你足够细心，是可以发现很多行为特征的。HR要做的，就是要将与面试职位胜任素质相关的行为特征找出来。
可以在以下情境中去寻找：
面试前后与候选人的每一次沟通；面试过程中判断“真实和谎言”；候选人面试前等待和面试后离开时。
全神贯注倾听
通过短暂面试去判断候选人是否合适。为此，需要用大部分时间去倾听，从回答中找出与空缺职位胜任素质匹配的行为表现。
应该避免：打断谈话、显得太忙、只挑想听的听、忽略非语言的信号、处理信息不当
做完整的面试记录
（1）在面试计划上直接做记录；
（2）用简短的话把回答的内容记下来；
（3）让候选人知道在做记录，但不要让他看到写的是什么；
（4）若候选人说完你还未记完，可用短时间记完；
（5）不要犹豫不定，左涂右改；
（6）面试后在下一位进来前整理记录；
（7）可用缩写以保证速度；
（8）切不可当场下结论。
掌控面试节奏，不要被候选人牵着鼻子走，也不要漫无目的“聊天”
要想在有限的时间内尽可能多的了解候选人的情况，就需要面试官把控好面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。所以，千万不要问类似于“请自我介绍一下吧”、“请你谈谈你自己。”等之类的问题。而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在你手中。
总结性的问话
当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队协作这方面做过的事情，对吗？”对方肯定会说：“对。”你可以马上话锋一转：“那你对团队协作问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。
运用肢体语言
同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：
【手心向下】
正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。
【手心向上】
收到这个信息的时候，接收者的反应是：“他没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示。
【短暂的停顿】
对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”
05
使用测评工具辅助评估
考察过去业绩——基于过去
筛选简历
阅读推荐信
进行面试
技能测试
背景调查
考察未来潜力——指向未来
考察未来潜力
心理测评
评价中心
06
客观准确地评价候选人
客观准确评价候选人，避免评估中的误区。
误区一像我
比如面试官和一位候选人在面试中不断地聊，结果发现两人不仅是一个学校毕业的，而且还是一个系的。后来面试官又跟另外一个候选人聊，发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为你脑子里会有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟你有一点相关，哪怕是都爱吃辣的，都坐地铁上班，这都是“像我”。如果你发现你跟候选人有这种关联的话你就一定要警惕，因为发现“像我”的人我给他评估的分数就可能要高一些，这个误区基本上去不掉。
所以你必须随时保持警惕，为了避免这个误区，笔记要记得更真实、更客观，应该把面试这5个候选人的所有笔记都记好之后，根据他们说的事情做出正确的判断，看谁更合适，而不是看人谁更像我。
误区二晕轮效应
例如，面试销售人员，如果我们觉得认为销售的行为举止要很像样子，包括外表，你不能长的太丑，不能有太大的缺陷。如果有一个人来面试销售代表，哪方面都好，这5个纬度怎么看怎么合适，但是他就有一个小缺点，牙是灰的。由于这个缺点太突出了，就是说这个缺点太亮了，慢慢形成一个光晕，形成一个光环，然后把背后其它的一些事实都罩住了，其它方面比如销售技能、计算机、英语都多好。怎么对待客户，都会被这个灰牙罩住而被忽略了，这个就叫晕轮效应，而由此就直接扼杀了一个候选人。
其实你说他那个牙会不会严重影响他今后从事的工作？是不是一个致命的缺点？倒还真不一定是，就看做什么销售了，如做化妆品那就够呛了，但若是做电信，做大客户的销售，那个牙还真的没那么严重，但是就因为这个缺点太突出而使其它就被罩住了。反过来你如果某项优点太突出了，你后面的缺点也会被罩住，也会妨碍你做出客观的判断。比如说这个人着装特别得体、专业、赏心悦目，因这个优点特别突出，你会情不自禁地感觉英文不好也能容忍了，计算机不好也没什么，沟通技巧不突出也不太介意了。这就叫晕轮效应。这个怎么避免呢？其实没办法彻底根除，只能在面试时应时常提醒自己注意一下，如果他某个亮点太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。
误区三相比错误
比方说今天来了5个候选人，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”来面试了，这是一个标杆型的人物，他自己特别而又光彩，那么和这个人一块面试的其余4个人都要倒霉了。因为这4个人都比不上他那么光彩，这就叫相比错误。
遇上这样的情况，你需要冷静地问一句话：“我怎么知道他就一定最适合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你的公司，不愿意来，你再回头找原来的其它4个候选人，他们没准儿已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。
怎么避免这个误区？一定要注意以职位来比人，以维度来比人，而不是都与标杆去比，其实这个错误也经常出现在对员工的考评中。
误区四首因和近因效应
如果今天来面试的人特别多，一天安排得满满当当，你通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间见过的谁如果有特亮的亮点，你记住它了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些应聘者或因你饥肠辘辘的想吃饭了，或讲到这儿你泛困了，特别疲劳了，或因你刚挨完老板训又去面试，这些候选人就有可能被你扼杀掉，因为你会淡化他们，记不住他们，这叫首因；记住离你最近的，发生事情最近，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
怎么能避免这个误区呢？你一定要给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。
误区五盲点
比如，面试官在工作中稍微有点粗心。那么，面试官在面试总经理秘书时发现在5个候选人中有一个小姑娘特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心，那面试官就会自然的想：没事儿，我不是也粗心吗？这就是盲点，是我的缺点到了对方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不当一回事了。
其实换过来冷静地想一想，粗心这个错误对于人力资源总监来说不是致命的，因为它不在那5个考察的维度度里面。人力资源总监可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力等等，这些是重要维度，他不考虑粗心、细心这个维度。
而换到总经理秘书的时候，可能第一个最重要的维度就是要心细。所以依着自己的缺点去招进来一个你觉得缺点不起眼的人，而他进来以后你就会发现这个缺点是影响这个职位工作成效的致命的因素。
怎么才能避免呢？不要以人来比人，而要以职位的围度来比人。这个职位需要什么围度我就去看他是否具备这个维度，例如细心是前台出纳、会计、秘书等职位非常重要的维度，你就应该拿这个维度来衡量他。
好了，掌握了这人才招聘的六大步骤，你的公司还会为人才招聘发愁吗？
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