陈春花 著
今天，组织与成员之间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组织界线。
人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织，雇用关系导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，会因为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。
今天的从业人员大多数都是知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的机会，这个组织也就丧失了自己的价值。
今天绝大部分人都在一种雇用组织中，所以很多人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候，管理者为了维护流程和自己管理的权威性，会让流程复杂，信息不透明。层级结构模式中，信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。倘若这些信息不准确，甚至可以确定是不准确的，决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级，由上往下传递，传递过程中又难免有信息遗失，这样导致的结果，大家可以想象。
因此在这样的组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，也就无法生存下去，要么离开，要么抹掉自己的个性。
所以在雇用社会里，大多数人都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用取决于是否能够与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触，并获得组织的肯定从而获得收益。因此，导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员越来越多地依赖组织，因此要求个体必须了解组织的需求，并为此做出贡献。
随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候，这种雇用型的管理习惯，是无法胜任并伤害到个性的。同时，这也需要代表组织的管理者，了解到一个根本性的改变，组织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改变，对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。这些改变，意味着雇用关系已经开始解除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化，个体的自主性就会更加地被显现出来，这一刻，已经就在眼前。
个体价值的崛起
许多人表示，在初创公司里，能够非常迅速地学会涉及范围更广泛的一系列技能，而不是像大型企业那样被固化在一个狭窄的职位通道里。最重要的是，他们都希望自己能够产生影响，并做出贡献，这些影响和贡献能够得到及时反馈。最后这一点，大公司里根本做不到。
这也许是如三星、IBM这样的大公司，在今天遭遇到下滑挑战的根本原因所在。因为这些公司组织臃肿、层级复杂、条块分割，每一个新进员工，都需要一番艰苦的历练，才有机会展现自己的才华。这一切，让那些具有创新精神的新员工望而却步，但是如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，企业也就随之丧失了创造力。
人们之所以如此关注互联网技术对管理的冲击，是因为的确一些东西改变了，而且是生活方式的根本改变，这也导致了人们行为和价值判断的改变，而管理正是涉及这些的一个领域。另一方面，全球化带来的资源和环境的改变，一样影响着组织与管理本身。
坦白讲，管理今天的确需要提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。在我看来，新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。
有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展。
第一，整个社会环境都需要关注可持续性和创造力，特别是生态资源局限性越来越显现的时候，社会发展的可持续性需要依赖于更多的价值创造，而不是过度消耗资源。
第二，技术的发展，让更多的商业模式创新出现，更多的未被满足的需要被发现出来，这些新的机遇与信息，让商业推动和催生了很多新的组织形态，网络社会、虚拟世界的出现就是一个明显的例证。这些新的组织形态的出现，也自然要求管理范式能够匹配；
第三，人们价值观的演变。今天，人类终于理解了人与自然的关系，不再用从属或者主宰的价值观，而是用了生态价值的观念，与自然开始共存。
理解三种趋势所需要形成的管理新范式，我更加倾向于对于管理本身的强化，而不是淡化或者去管理化。因为个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”，“个体价值”如何成为“整体价值”，是管理新范式必须要解决的命题。
在今天的商业世界里，我们需要具有企业家精神的企业，来解决我们必须面对的不确定性以及可持续性。我期待通过这个话题的研究和实践，让我们能够真正理解管理能创造的价值，以及必须面对的改变。
第1章 组织管理四大命题
今天个体所具有的一切改变，使得组织面对从未有过的挑战。
管理者都理解企业所处的环境变化，都理解互联网时代的特点以及对组织管理的要求，都明白个体在今天所具备的不可想象的能力。但事实上，大部分企业看不到管理的效果，原因到底是什么？
在我看来是有关组织的设计和管理的假设不再符合时代。组织的设计和管理的假设决定了组织的行为，规定了组织能做什么，不能做什么；约束了组织中的个体能做什么，不能做什么；确定了组织认为什么结果才是有效的结果。这些假设也会影响市场、顾客以及合作伙伴的价值观和行为，同样也会影响公司能力的构成，以及优势和劣势的转换。概括地说，这些假设会确定组织管理的核心命题——价值创造、价值评价和价值分配——的价值输出。
我们先来理解组织行为学的八个核心问题。
·组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。
·组织里的人是公平而不是平等的。
·必须正视组织生存的关键影响因素：①激励体制的有效性相对于组织的外在关系；②激励体制是否有能力确保组织的凝聚力、协作和组织成员对具体指令的服从。
·集体决策，个人负责。
·领导的关键是授权。
·组织结构更要依据责任而不是权力来设定。
·组织结构的局限性。
·组织不再是一个“封闭的系统”。
这八个核心问题是从组织行为学的视角来界定的，可以帮助我们深入地理解组织作为一个整体的特征。如果需要更明确地运用到组织管理的实际活动中，我们会发现，组织管理本身需要解决自身的四个命题。
（1）组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织目标有所贡献的行为。
（2）我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体。
（3）必须正视组织生存的关键影响因素。
（4）组织需要具有弹性能力。
很多时候，企业经营者会问我，到底什么是组织管理，怎样才可以提升组织管理的水平，如何才能提升组织管理的能力等，如果要厘清这些问题并得到答案，那就需要从上述的四个命题出发，组织管理就是要解决这四个问题，并确保有关这四个命题的回答能够推动组织实现目标并与时俱进。
个体与组织目标的关系
四大命题之一：组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。
任何管理者如果要进行组织管理，首先都需要理解组织中的个体特性是什么，其目的是了解个体与组织最真实的关系是什么。
管理者常常被“人本管理”的思想混淆，组织中的成员也常常认为个体是最重要的，因为在他们看来，组织是由人构成的。这些理解似乎没有错误，但事实上却是理解有误，如果要正确理解组织，就要很清楚组织的存在是为了实现目标，而不是为了人。组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为，大多数的情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些不同目的和行为的人集合在一起？其关键要素是什么？就是组织目标。组织因目标而存在，同时也因实现目标而获得组织成员的认同。
而组织得以存在的另外一个关键要素就是合作。组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面是有效果的，而在满足个人动机方面是有效率的。只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义。
个体与组织的关系
我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体。在一个组织结构中，人与人之间是一个以目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有不同的权力和资源，因为这些不同，所以人与人之间的关系公平但非平等。其实这正是所谓一个人在组织中的“身份”，也就是指在现有的情况下这个人具备的各项条件，这些条件由他在组织中的权利、特权、豁免权、责任和义务，换句话说，对他的行为的限制、规定和约束组成，而这些也决定了其他人对他的期望。在一个组织中，当正确地识别某人的身份成为一项任务，所有人又都认真地完成这个任务，当所有人的身份都以不同的称号、头衔、称呼、身份的标志或者外在行为模式而为公众所熟知时，身份就逐渐制度化了。人与人之间在组织中的不同身份会带来不平等，因而，我们需要特别处理好正式组织中身份制度的问题。
让管理者理解个人和组织之间的合作关系是需要特别关注的，如果不能够处理好组织中个体能力的发挥，组织目标也就无法实现。组织管理就是要求我们：在集中精力考虑组织问题的时候，不要忽略了组织中的个体。
组织与环境的关系
必须正视组织生存的关键影响因素：①“社会及其结构、市场、客户及技术”；②组织价值观以及组织氛围。
在很大程度上，以上这两点相互依赖。一个组织管理的设计通常会集中体现在激励体制设计中，如果一个激励体制不能肯定组织的哪种行为是有效的，那么这种管理就无法确保或者维系组织所需要的凝聚力、合作和服从。相反，一个不能给组织带来凝聚力、服从和合作的组织管理设计也无法有效地指导组织的行动。因此，我们针对每一个组织管理设计所需要问的问题就是：
这个组织管理设计能够在协调考虑组织的外部环境的前提下决定组织的行动吗？
这个组织管理设计是否能使组织成员服从组织决定，从而使组织能够有效地执行决定呢？
这两个根本性的问题，可以使我们很好地判断组织管理效用本身。
在今天的环境中，随着互联技术和大数据的普及，更多的员工成为知识型员工，他们对于自我的认知非常明确，对于生活有着清晰的追求和目标，如何处理好工作目标和生活目标之间的矛盾，是管理者需要面对的挑战。
更大的挑战是，人们已经不再局限于一个地区、一个组织来选择，他们会愿意尝试新的行业、新的组织、新的工作，以及新的生活挑战，这些都导致了“员工忠诚度下降”。面对这样的情况，一方面要求管理者理解人们自身的需求特征，同时也要求管理者有能力留住员工，提升组织的凝聚力，获得员工对于组织的认同，这是组织管理的又一个重要挑战。
组织的可持续性
组织要有弹性能力。组织变革和调整在今天已经是常态，这是基于外部环境的变化以及组织成长的挑战，很多企业在成长和环境变化中所获得的成果让我们可以看出，如果不能够保持组织的弹性，组织会成为发展的瓶颈。企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难，这是因为，企业组织追求的“效率和长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。
事实上，企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾，可以把它简称为“效率与适应能力”之间的一个组织悖论或二律背反。具体来说，就是一个企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构越加趋于严谨和稳定，这时企业的效率最高，但是它的效率越高，对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。也就是说，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有着一个深刻的矛盾。
组织在今天比以往任何一个时期都要面对变化，都要具备弹性能力，进行自我变革，其关键的原因是组织已经无法让自己独立存在，而不需面对变化和混乱的环境，组织不再是一个“封闭的系统”。
四大命题的新内涵
微信的出现，身处在企业里的组织成员之间的沟通和信息传递方式也深深遭遇翻天覆地的变化。中层管理者们似乎处于一种随时处置公司事务的状态，而这就是移动互联对组织的改变——当一种通信手段变得越来越普及和为人熟悉时，实时的协调也将越来越多地取代事先的安排，而群体的反应也将越发难以预计。
我们必须要在这个时代里，更关注适合这个时代的组织，更关注这个组织的现在时模式和可能的未来模式——商业的有趣和价值也正是在于组织中的成员、组织本身和组织所形成的整个社会的成长。
今天许多企业跟不上时代的步伐。往往在这个时候，最需要组织自我变革，不要怕否定自己的痛苦，不要怕放弃优势的动荡，更不要担心对原有体系的冲击，而要真正拥抱变革，真正检讨我们的措施和做法是否符合生存环境的新现实，是否能够了解有能力的个体希望释放创造力的诉求，是否与组织管理内涵的重新定义保持一致，并发展出和获得新的核心能力。问题的关键，就是如何在互联时代，诠释组织管理四大命题的全新内涵。
个体与组织是共生关系
新内涵一：个体与组织是共生关系。这是一个需要重新理解个人与组织关系的时代，无论是对个体还是对组织，这种全新的界定，都会带来挑战和压力。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织，相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。
“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为。”
任正非认为华为有今日的成绩是“15万名员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。
任正非对组织力量的深刻理解，与军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多是员工会选择利益；如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。
华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。
关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。”
由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来。
组织必须外部导向
在今天，组织的每个核心成员要始终关注组织生存的要素，要始终缺乏安全感，这种感觉让这个组织的主要成员和这个组织机体本身始终保持对外刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，这个组织因此始终具备着“活力”。
在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续，而唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。
要提前发现问题，管理者必须时时关注企业外部的变化，并能够有所警觉。请每一位企业管理者问问自己，你有这样看到自己，看到目标实现吗？我非常欣赏任正非的“华为没有成功，只有成长”的逻辑。在这样的领导者身上，总是可以看到，他们对于变化的敏感，他们对于成功的淡漠，他们会认为如果要实现目标，就要认真地重新思考经营之道，就要艰苦卓绝地工作，就要不断地挑战自己原有的假设，就要果断地采取措施，绝不拖延。
组织打开内外边界
我们身处在一个转变的时代，无论这种转变是以互联网为标志，还是以中国日益强大为标志，转变是事实已经成为共识。在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用，但是已经不再是核心要素。因为拥有知识的人，以及互联网技术，让这些传统的生产要素可以移动和聚合。
在这个互联时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人把其称为“受启发的个人结成的网络”。处在这样一个时代，组织需要有能力集合这一切，无疑需要组织有开放、集合创新的管理范式，这一范式使企业能够更加柔性，并可与环境做出协同；可以使企业能够组合新的成本结构，不同的价值创造并拥有足够的灵活性。
今天的组织需要不断调整自己，需要不断寻找到与变化共舞，甚至超越变化的能力；它往往不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。
第2章 组织新挑战
互联网移动技术推动下的全球化所导致的变化不仅仅是技术推动人们走向生活方式的变革，而是彻底改变着我们的产品、服务、工作方式，进而更是彻底地改变了我们对组织的期待以及对组织架构的理解。
任何组织都是存在于其所处的环境中，环境本身一定会成为组织的一个重要组成部分，因此如果要进行组织管理的活动，是需要真正理解环境，明确理解外部环境对组织绩效产生的影响。
“正在发生的未来”是我对今天环境的基本特征描述，它包含三个内涵：一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与分享。
一切皆变，一切皆存在
“共生”与“众享”是至关重要的，因为这意味着可持续的选择。在生存竞争中，仅仅凭着预见能力出众并不足以让你持续成功。必须能够在预见的基础上，能够构建出持续发展新事业的能力并使之转换为市场成功的行动。尤其是在互联网时代，商业机会犹如雨后春笋般萌生，财富的移动和积聚的速度前所未有，新的创富者和创业者层出不穷，创业及创新如大潮般蓬勃雀跃。但是，冷静去观察，能够在大潮中真正成为弄潮者的还是少之又少，为什么？我不认为这些创富者和创业者创意不够，不认为他们没有发现市场机会和顾客的价值，也不认为他们无法获得资金的支持，更不认为他们的毅力和吃苦不足。核心的关键，他们选择的不是持续性，不是“共生”与“众享”，只是一个机会。
记住，机会不会让你持续成功，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长，并可让相关成员共享价值，成功才可持续。
以下生物学关于共生系统特点的描述，会给我们选择共生伙伴提供启发。
特点一：共生伙伴选择关系具有专一性
“宿主”（共生中体积大的一方）与“内共生体”（体积小的一方）组成了“共生伙伴”的关系，而对于一种特定的宿主来说，其共生伙伴具有很强的唯一性。这种唯一性高度确定又高度排他，其他生物一般很难介入其中，于是这种关系被概括为“共生伙伴的专一性”。研究发现，共生关系建立之初，一定会经历一个细胞与另一个细胞之间的相互识别。由于宿主的共生伙伴大多具有唯一性，所以这种识别至关重要。
特点二：共生伙伴关系的区别性
共生伙伴之间的利益关系，并不是无条件地均衡地分布在双方之间的，这就要区别不过同类型的“共生系统”。
类型1：互利共生系统。共生伙伴之间在过程中互通有无，在功能上互相补偿，在效果上互惠互利。
类型2：偏利共生系统。共生伙伴一方受益，另一方基本上不受影响。
类型3：寄生共生系统。一方受益，另一方受害。
特点三：共生伙伴依赖关系
在不同的共生系统中，共生伙伴相互之间的依赖程度不同，关系类型也大不相同。
类型1：生死相依型。共生关系一旦建成，宿主就会丧失独立生存能力。
类型2：聚散两便型。共生伙伴可以分离，属于一种“好聚好散，再聚不难”的共生关系。
特点四：共生伙伴互动关系的动态性
共生伙伴之间的行为逻辑是既斗争又合作的，因而其互动的结果总是呈现为动态平衡状态。
企业不能放弃主动选择。判别是否需要协同、是否可以协同的最高检验标准，就在于发现彼此关系的现实性质和未来趋势，是否存在“互利共生”的特质与可能。
中国企业在压缩式发展进程中，几度经历了深陷竞争僵局的困惑，作为突破竞争僵局的着力点，协同营销、共生营销曾经进入了经营者的视线，而企业在实践中也经历了纵横协同的尝试，如价值链上下游协同、跨行业互补式协同、企业间嵌入式协同、区域模块化制造、行业内联合图存等，都是一种共生的尝试。
“新常态”下，“互联网+”更提供了无限的协同可能，但与之前明显不同的是，原来的协同营销本质上还是一种竞争关系的变体，互联网思维下的共生经营，则是远离竞争的价值创新。而互联网科技带来的这场社会变革，也使得企业“超越竞争”的夙愿更加成为可能。
这里有一个重要的媒介，也是企业重要的共生选择伙伴，就是你的目标消费者，准确地说叫“粉丝”、“社群”。这里彼此已经不是一种单纯的利益关系、从产品到货币的商品交易关系，而是真正意义上的共生关系。显然，这是一门新学问。
不是你自己有多么优秀、突出，而是你和共生对象如何和谐相处，你在未来的生态圈价值链中有没有自己的位置；也不是木秀于林，而是你在一片森林中如何共生成长、彼此激励进化——从现在开始。
数据
不难理解数据已经是一种被公认为的资源，具有自己独立的属性并不受任何人的影响。在我看来更重要的是，“数据”成为一种通用的新语言，重构着我们的生活、重构着每一个行业，甚至重构着我们的行为与思维。
“大数据标志着人类在寻求量化和认识世界的道路上前进了一大步。过去不可计量、存储、分析和共享的很多东西都被数据化了。拥有大量的数据需要不那么精确的数据为我们理解世界打开了一扇新的大门。社会因此放弃了寻找因果关的传统偏好，开始挖掘相关关系的好处。”[3]当我看到这段文字的时候，我知道一个全新的世界已经生成，当云计算成为现实的时候，这个全新的世界已经存在，这就是围绕个人以及组织的行为构建起了一个与物质世界相平行的数字世界。
“数据”带来的变化，已经不再停留在技术层面，也不仅仅是商业层面，更本质上讲，它为我们看待世界提供了一种全新的方法，即决策行为将日益基于数据分析做出，而不是像过去更多凭借经验和直觉做出。这种改变是革命性的，它让我们变得更加开放和包容，如果能够理解这种全新的认识世界的方式，你会接受混沌和不确定性，你也会接受变化；你不会执着于自己的经验，相反你要把自己交出去，倾听“数据”，承认事物之间彼此的关联，而不仅仅是因果关系；当你可以这样理解世界的时候，你也许离认识世界的真相又近了一步。
用户
同质化市场的第三个要素是用户。对于用户与顾客的认知一直是一个比较重要的话题。互联网的出现让这个话题变得更加敏感和重要。因为从用户的概念出发，免费成为一个你必须要选择的途径，而从顾客的概念出发，服务成为一个你必须要选择的途径。很多时候看到传统企业在纠结，究其原因是无法厘清用户与顾客的区别，但是如果无法厘清顾客与用户的区别，也就无法理解互联网时代的基本特点了。
自主的个体
这一段时间我很关注罗振宇的罗辑思维，与他们交流，总是感受到新鲜与独立，记得看到罗辑思维讲的一个故事：
和一个很有名的产品团队聊天，他们很火，到处有人请他们去讲课。“讲课知无不言、言无不尽，还是有所保留？”“当然是掏心掏肺地跟别人讲啊！”“不怕招式被人学去？”
“不怕！第一，分享是一个天生的冲动，我有一个做法很牛地被验证了，那是忍不住要说的。第二，要的就是别人学我们，能成为别人模仿学习的对象，这本身就是竞争力。第三，真正有威胁的潜在对手如果真的是在学我们，其实就是一种放弃本身基因特征和禀赋的行为，越学就越会把自己往沟里带。”
世界上一切都是有代价的，学习别人也有代价。
我特别喜欢这个故事，也知道这是这个时代个体具有的独特魅力：自信、独立、颠覆和不畏惧挑战。我曾经在很多场合说过自己的一个观点，在互联网技术的背景下，创新不再基于组织，而是基于个人。个人拥有了巨大的信息和资讯，也同时拥有了创造一切可能的机会和能力。这一方面是源于互联网技术带来的变化，另外一方面也是人性完善和提升必然。
自由与责任
对于今天的团队成员而言，一定要了解到他们对于自由的渴望，了解到他们希望独立、打破框框的渴望；同时，也一定要了解到他们愿意承担责任，有能力承担责任的内在价值判断。如果你乐于接受这样的管理理念，你就会有可能，将你的业务与人类的基本理想相联系，你的企业和你个人的事业就能实现惊人的飞跃。想象一下，这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的无限可能？
如果你愿意走到年轻族群中，你会发现，他们更善于发现问题，并把解决问题当作商业机会，从而创造出属于自己的一番天地。今天是一个从未有过的创业时代，其根本的原因就是开放的社会、自由的个体、明确的责任。这个明确的责任，就是“改善人们的生活”，无论是那些有着悠久历史的杰出公司，还是今天不断萌发的新生公司，只要去满足人类的基本价值观，只要从改善人们的生活出发，就可以让一家企业获得勃勃生机。这样的企业，反过来又能支持开放式的业务流程，从而陆续催生更加多样而自由的业务模式。
第3章 组织新属性
在组织管理中，管理者的角色一直是明确的，管理不是这些角色中的任意一个，而是所有角色。管理是控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多。管理不是这些角色的简单相加，而是由它们融合而成。我们就沿着明茨伯格对于管理诠释的视角来思考，也许管理者的角色没有变化，依然如明茨伯格界定的那样，但是被管理者的角色变了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，以及互动的人际关系。
因此对于今天的组织来说，平台属性就显得极为重要了。组织的平台属性，表现为信息共享与责任固化。
原有的组织管理习惯，一定是按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通，而今天成员要求打破组织的壁垒，要求彼此之间有机会“保持接触”，要求能否直接对话，很多公司设计开放式办公场所，有的公司还会开放所有会议，只要成员需要，就可以参加会议，这样的安排，让大家充满激情。因为信息对称本身，也是激励本身，人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激发大家的积极性。
在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而建立信任关系的感知，就是是否可以获得对称的信息，是否可以建立一种平等、亲切的沟通氛围和组织形态。我一直欣赏那些拥有亲密无间合作关系的团队，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息，这种交换本身带来了彼此的信任，并协同彼此完成很多在个人看来无法完成的任务。
在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。传统的组织，为了确保组织目标以及资源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被赋予了权限，也因为层级设计的缘故，成员也无法真正做到平等地沟通、对称地交流。
组织中的每一个人，不论其职位高低，能力与职位如何，互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。任何创意都能在瞬间传遍全世界，而不要花费数月或者数年时间慢慢渗透传播。这一切导致了组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。
传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部成员之间形成各自独立、彼此互依、互动交流的有机体。
虚拟组织以往比较少在正式组织里运用，但是今天则需要在正式组织里广泛运用。设立虚拟组织的驱动因素有两个，一个是顾客需求导向，一个是员工需求导向。按照传统的组织设计习惯，组织设计的基本依据是分工与职能，所以在大部分的企业里，组织结构表现为层级与职能专业化的纵横关系，纵向是权责的分配，企业的经营绩效在纵向分工中界定清楚；在横向分工中，把企业的资源专业化地运用好，这样可以保证组织的效率和绩效的结果。
但是这个组织设计最大的局限性，就是忽略了组织中的个体，组织设计完全是按照组织目标和组织资源展开的，忽略了人在其中的需求与作用，因此，也有人说，组织是泯灭人的个性的，从这个意义上讲，似乎也成立。只是当组织成员对自我的认知更加清晰，拥有的能力和信息更加全面的时候，个体并不愿意固化在这样一个组织里，成员需要新的组织形式出现，所以跨部门的小组、跨职能的小组、项目管理以及创新社区等组织形态层出不穷，也就是说，虚拟组织正式化成为一种趋势和现实。
组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客，拥有了一个内部价值网络。
但是，这样的一个内部价值网络，并不容易建立，因为内部价值网络建立的核心是要对权力进行重新分配。往往这个时候，会让企业内部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些过去的经验被调整，一些资源被重新分配，这些改变都会带来很多人的不满或者反对，甚至有些高层管理者，包括企业家在内，会认为是在否定过去所取得的成绩。因此，如果你想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源汇集到一线和顾客端，需要首先高层管理者和企业家能够沿着流程授权、行权、监管，来实现权力下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。
企业在打造内部价值网络的同时，需要构建外部价值网络，对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入一个生态系统中，你中有我，我中有你。
目标承诺
目标的制定和分解是组织决策过程中的一项重要工作，同时更是经理人员理所当然地要承担的重要责任。除此之外，目标还是协同大家一致行动的根本要素。经理人员不仅要制定目标，还要设法让组织的所有成员都接受这个目标，经理人员在制定目标的时候，一方面自己要承担责任，一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一是可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识。制定目标毕竟只是一种手段，制定目标的初衷就是为了让其能够实现，最终能促进组织的发展。
第4章 组织新能力
如何打造互联时代的组织管理，最为核心的是组织能力建设。很多人都在探讨这个话题，其根本原因在于组织能力本身的确具有深刻的影响，甚至在更多的时候，是企业的领导者面对的巨大挑战，甚至一些领导者本身成为互联时代组织管理的障碍。
在今天，信息与技术、资本与知识，出现从未有过的大融合，也出现从未有过的活力和变化，其带来的复杂性和多样性，也使得组织管理面对前所未有的挑战和压力；数字化浪潮尤其是社交网络及移动互联网上随处可见的评价及比价，也极大地增强了消费者的选择权，而资本的驱动和追逐，让很多个体，也包括组织，瞬间发生着颠覆性的改变，从而瞬间改变整个行业的命运，如何成为命运的主宰者、成为时代的弄潮儿，则需要组织具备新的能力。
变革领导者
为了能够更好地表达她对于领导者的定义，福列特重新定义了权力，她说“权力已经逐渐被视为一个群体的组合能力。我们通过有效联系获取力量。这意味着一些被视为领导的人，他的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他必须知道如何创造群体力量，而不是施加个人力量。他必须创建团队。”
这些对于领导者和权力的明确的定义，使得管理者知道自己的权责是什么，也使得组织管理从个人转到了团队。
“最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属，包括经理和工人会对领导力做出不同反应。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。”
领导者的作用不仅仅是激励，也是明确任务的手段。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。正是这样去理解领导者的作用，所以组织新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。
领导力
拉姆·查兰曾说过“面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求，需要企业领导者彻底改变思路，全面更新自己”。[3]
的确如此，在互联时代，信息与技术组合，特别是移动技术的出现，让变化变得更加巨大，更具复杂性以及不确定性，企业仅仅适应变化已经变得远远不够，企业必须让自己成为创造变革的领导者，才可以应对以及利用这个变化的环境。面对复杂多变的外部环境，企业领导者必须有能力在不确定性中，做出判断并能够引领大家，在不平衡与不确定性中，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。
每一个管理者都需要成为变革领导者，都需要有足够的领导力，来推动变革，变革时代更需要领导者内心强大、意志坚定，面对不确定性，勇敢决策，你必须引领企业向前。
布道者
互联时代所具有的不确定性，使得组织成员受到很多信息的干扰，员工价值观的多元化，让组织管理也遭遇到前所未有的外部影响，一些是正向的，一些是负向的，还与一些似是而非的，这就需要领导者能够让组织成员明确并获得坚定的价值判断。在和每个人交流的时候，寻找每个人的正能量。
对于组织所要面对的不确定性和变化的复杂性，要求领导者具备坚定的信念和明确的价值判断。
管理者作为一个布道者，就是要不断地让成员可以意识到危机，可以观察到变化，可以寻找到自己的价值判断，并能够清晰地指引行动，并带来变化。
坚持
引领变革本身就是一个极具挑战的任务，同时因为变革需要调整很多人的利益，要面对很多冲突，所以这需要管理者具有极强的韧性，无论遇到什么困难，都不要放弃，更不能够半途而废。
互联网正在加速淘汰很多企业，正在加速调整很多行业，如果企业管理者不能够带领自己的企业互联网化，不能够让企业融入这样的时代浪潮中，那么企业很快就会被时代淘汰。
最近3年，行业发生了巨大的变化，一方面源于行业自身发展的影响，一方面源于市场环境发展的影响，特别是互联网技术发展的影响，以及消费者认知发展的影响，这些发展虽然带来压力和挑战，但更多的是带来变化和机遇。如果我们不能够理解这些变化，不能够利用这些变化以获得经济与能力上的增长，对于变化与机遇来说，我们就没有意义了。
成为变革领导者
成为一个变革的管理者，我认为要从五个方面去调整。
第一，思维模式要转变。“去看看不见的”和“做不可能做的事情”。别人能做的事情你要正常去做，比如说产品、品质、服务，这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情，比如经营信息和数据对于企业的发展无比重要，这也是其中一个。另外需要转换思维的地方，就是理解全连接和零距离。变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游合作，在不同地区合作。能够真正在合作中做事情，这叫思维方式的转移。
第二，真正的客户导向。
什么是客户导向，就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。
第三，人的活性化。
人真的很重要、很重要。
人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长。
复杂性对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到，增长的复杂性会导致高适应人才的比例下降，这是所有企业面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差，这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。盈利与增长一定来源于高素质的人才，需要让更多的同事成为高素质的人才。当你的能力超过复杂性，你就可以做到。一定要认识到简单的价值，简单当然也是最难的一件事。
核心是什么，是与对的人在一起。如果我们不固守过去的成功，就会获得成长。更重要的是需要大家认识到：你的自由取决于你的责任，你的创新取决于你对公司的认同，我们要形成这样的文化。
第四，资源整合。资源整合在今天是非常重要的，我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。这就要求大家有新的管理能力，即在机会中解决问题，不要从寻找原因中解决问题，而整合本身就是最好的机会。
第五，系统思考的内部改造。系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊，这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资，不能给股东提供好的回报，我们也不会有任何机会。这样去理解公司就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的，饲料一定支撑肉食，肉食一定是协同饲料，这个相关联过程就会让我们整体最大。
系统思考的内部改造可以称为结构效益，所有的结构一定要调整到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构，全部调整到位，这就是内部改造。
系统思考的内部改造也可以称为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么，做可持续经营。如果要做一个可持续的企业，就是要改变行业的生态，就是让行业能够在一个生态环境中发展。
激活文化
对于管理者而言，环境的变化提出来一个显而易见的迫切要求：每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面，这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事，组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。
互联网带来的冲击，最直接的感受就是组织变革带来的改变，组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，就需要管理者有能力在组织内部建立信任的文化。
建立信任除了有效的沟通之外，关键的因素还是如何让员工感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会在员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。
华为公司坚信：知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，让奋斗者获得足够的收益，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”人才哲学。为了激活和激励华为人的潜能和热情，华为建立了相互关联人才“自动自发”制度和机制：其一，确立“三优先”和“三鼓励”的干部任用激励政策制度。其中，“三优先”是指优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。
更为重要的，便是员工利益分享机制。
容忍分歧
冲突存在有着特殊的意义，其价值就是让组织具有活力。正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。所以在组织内部要形成容忍分歧的习惯，要学会进行“冲突管理”的能力。很多时候不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的，我们先假设双方都是对的，对于不同的问题双方都可能给出正确的答案，对于冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用，使双方站在对方的立场上去相互理解对方的问题，同时找到双方都能认为是正确的满意答案，冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。
在今天充满变化并需要不断发展的大环境中，整合和协同是根本的解决之道，这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销和水平营销的原因，这也是为什么组织需要变得更加柔性，更加包容的原因。
处理冲突的方式主要有三种：控制、妥协以及整合。建议用整合的方式来管理冲突。
与对的人在一起
作为公司的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？这是我必须回答的问题，也是我需要解决的问题。
许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及其团队一起工作过，我自己也两次出任首席执行官的工作。从这些工作经验中，我感受到，在谈及公司首席执行官的工作贡献时，有很多误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期，业绩的确是一个根本性的职责，但是对于企业所要面对的不确定性而言，首席执行官的工作中还有一个更加需要关注的内容，那就是不断丰富自己以及不断学习，并且还需要更关注于对人的理解，对人的提升和发展的理解。
如果企业没有一个强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功。然而，建立和维持这些又需要花费时间和精力。因此，领导者一方面要为企业增长和业绩负责，一方面又需要为组织持续性和内在的能力负责，而后者其关键就是如何与对的人在一起。
为什么提出“对的人”这个概念，是因为除了企业外部的不确定性之外，企业内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致，是否具有完成所有任务的能力等。这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。
所以，今天领导者需要做到以下几点：
明确企业未来发展方向；协同内部的不同力量；
重视组织成员的培养和发展；
了解自己并丰富和超越自己；
有坚定的价值取向并能和成员取得一致。
在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。建立信任和绩效的文化，要求公司核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。一个适合的领导者，就应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，我们知道如何做才能应对。
“对的人”到底在哪里
我在做公司战略转型，发现在公司的传统业务当中有几个领域需要增长新的能力，可是在这几个领域当中内部的人没办法帮我解决。我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人，我就跟同事说我们邀请这几个人来公司，他们说很难。我说为什么？他们说这些人中，有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对。我特设了一些特殊的职位，我跟这三位拥有专业能力的人讲，你按照你的想法去干，但是放在我们公司的体系上实现。你要知道能人最大的需要就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们开出条件，我满足他们。他们说不能全职去你那儿，我说没有关系，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。
同样，在做公司组织变革的时候，特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。
我举身边的这两个例子，是想告诉大家，其实“对的人”并不是像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，就可以因为与对的人在一起，创造出全新的价值。
所以，核心的问题不是“对的人”在哪里，而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化，我们会面临许多关键性的问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。在不确定性面前，我们到底应该如何进行战略转型？以什么样的组织形式激活创造力呢？我们要用什么样的方式集合发展要素呢？我们从哪里获得所需的资本，又往何处去寻找发展空间？针对这些变化我们又该如何应对？
以上这些问题中的不确定性所带来的直接结果就是，对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动，以应对这些变化。
当我们试图寻找对的人来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效地进行价值释放。如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯，那是毫无意义的。在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极去与对的人呼应，需要更加清楚地指明方向，使责任和目标更加聚焦，这样就会发现对的人，从而让组织拥有面对不确定性的能力。
谁是“对的人”
我之所以用“对的人”，而不是“能人”，是因为我想表达自己一个明确的选择，在一个极具变化的环境下，更需要合作和协同，而能人却恰恰做不到。“能人”的第一大特点就是经验丰富，因其经验太丰富，有极强的能力，所以比较难接受新的东西，往往喜欢凭经验去行动；第二大的特点是不擅于合作和协同，总是希望自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。以上两点也是那些拥有很多能人的大型公司，为什么在今天反而显得吃力的一个主要原因，这些大型组织的协同效率太差，反应速度和决策速度太慢，结果丧失了市场机会。
“对的人”表现出以下几个主要特征。
不固守经验
他应该总是用全新的角度看问题，总是提出新的想法；他不会开口去说“过去是怎么做的？”“经验是什么？”，而是开口说“我们试试一些新的做法”“看看是否有不同的解决方案”“虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢？”如果他是如后者这样去说和这样去做的，那就是一个“对的人”。
在企业还存在各种各样混乱的情况下，新的想法常常不会被关注。但是“对的人”，往往能够让试图回归到经验习惯的人接受他的想法，使得提出的新想法能够得以贯彻和落实。很多时候，人们更愿意重复以往同样的方法和措施，或许会比以往的成本低一些、速度快一点。对企业来说，今天继续重复昨天的做法会容易很多，风险看起来也许会小一些，但是“对的人”更清楚，如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，这个风险显然要大得多，所以“对的人”会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。
创新并承担责任
“对的人”在工作岗位上，他们清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。因为变化的要求，使得管理者需要创新性地工作，组织对创新的鼓励和期待，也达到了从未有过的高度，创新已是对一个成员的根本要求，自然是“对的人”的一个基本特征。
但是光有创新还不足够，因为核心特征是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。而“对的人”会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征，因为变化的挑战，让组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。
对于变化环境中的企业来说，战略是至关重要的，但是许多企业的战略一般不会深入到企业的基层。按理来说，企业的经营战略应该自上而下一层一层地解读和传达下去，但事实是，企业即使这样做了，因为变化，因为员工理解的不足，并未让企业各个层级的人能够明确自己的方向和责任，更加没有让基层员工理解到变化。相反，企业的基层员工往往会重复他们一直以来所做的事情，但是这样的做法也许并不符合企业的发展战略。
这需要把员工变成“对的人”，不能够只是侧重公司意识的培养，而是应该侧重对责任意识的培养，对于角色的任务意识的培养，如果做到这一点，我们就可以让基层员工成为“对的人”，从而帮助企业战略落地执行。
强调自由但注重价值实现
“对的人”也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束，崇尚自己几乎是他们的普遍特征。但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。
那些整天呆坐在办公室，那些把大部分时间花在“自己认为重要的事”上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要我们关注。“对的人”会有明确的自我角色认知，会以更高的效率工作，其努力的结果，是为了获取更多的属于自己的时间和空间，这些努力的确需要我们可以理解，如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，“对的人”也许就离你而去了。
因为在他们看来：他们非常清楚工作中的关键任务是什么，因此，在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身就是他们的工作重心。他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值，当他们确信这一点并做出努力的时候，他们希望得到信任和尊重，希望在一个自由轻松的氛围中工作。
今天，打造轻松而自由的工作环境，是一件比较容易的事情，电子通信工具，如电子邮件、语音信箱、即时消息以及类似的工具，都会提高信息交流的速度，所以我们要习惯于提供这些便利，以及自由的工作环境，这样才可以吸引“对的人”来。我去过微信的总部，看到办公室里配备了健身房、游戏室，还有滑梯、咖啡厅和中医按摩，说实话，站在微信的总部楼里，我还是很羡慕在这里工作的人，不过，我也知道微信创造的价值是什么。
事实上，“对的人”崇尚自由，但是更注重价值实现，没有人被要求做得更多、更好，但是他们一定会做得更多、更好。只要目标清楚，“对的人”一定会全力以赴把目标完成，而且因为他们的特质，所以你并不需要关注过程，结果一定会如你所愿。最近我参加了戈壁挑战赛，去之前，我想为队友写一首战歌，歌词写好了，但是在同学之中找不到可以编曲并做成MV的人，我想到曼午，就在微信里问曼午，可以帮助我做这件事吗？曼午很快找来传建、拾口、小帮、渝涓把同学们拉练的素材传给他们，结果真的就谱曲、编排、视频做好了，拿到MV的时候，我的确庆幸自己找对了人，否则无法在这样短的时间，在我们彼此根本没有见面的情形下，把这个结果呈现出来。
“对的人”就是不固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。
超越复杂性
不确定性、复杂性增长带来的挑战，使得企业开始陷入混乱并产生企业成长的偏差，这是目前很多企业面临的困难。每个企业都希望成长，而成长一定会带来复杂性和不确定性，解决这一难题的出路，就是让企业所拥有的“对的人”的增长速度超过复杂性增长的速度。
很少有行业能逃脱结构性不确定性的冲击，比如大家最熟悉的出租车行业，这个看似分散、简单的行业，因为自身业务模式的固化，丧失了市场竞争能力，在互联网进入之前，出租车行业一直是特许经营，牌照价格昂贵，行业竞争不足，出租车费也高，最令人不开心的是服务不足。20世纪90年代，我曾经有幸在广州与出租车公司合作，提供咨询服务，我们很多时候在探讨常规的经营性问题，关注出租车的牌照以及物价部门的定价，油价的高低以及特许管理问题等。大部分情况下，公司与司机之间并没有真正形成一个整体，相反，甚至在某种程度上，出租车、司机与公司甚至仅仅是一种极其脆弱的关系。
任何行业的经营者，都需要有能力去判断结构性不确定性，也就是要有能力超越复杂性，并从中寻求到创新的商业模式以获得新增长。
对于行业结构性变化，需要企业拥有更多高素质的人员，并要求人们的能力增长超越复杂性的增长。
行业发生的每一次转折和变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号；只要管理层能够不拘泥于企业原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信号，找到可利用的机会。其实，这是一个对于管理层的考验和挑战，需要管理层作出选择并愿意变化，需要管理层放弃原有的经验，放弃对公司原有核心竞争力的依赖，放弃自己习惯的商业模式和业务结构。能从不确定性中创造成功的领导者，也一定可以在市场格局变化之际，带领公司成为新的行业领袖。
保持活力的四大关键因素
激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。
因素一：有没有很强的危机感
这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感？好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天，张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。
危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先的企业为什么强大？因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。
因素二：愿不愿意打破平衡
打破组织平衡有两种方式：一种是已经到了不得不打破的时候；一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。
就我自己而言，我要是不打破原有的平衡，相信我可以过得很好，当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的纪录。我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到了挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功？但我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。
我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。
其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。
因素三：组织文化能不能包容变革
变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。
从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬变就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。
因素四：够不够坚持
有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢？所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。
要进行变革，还会有当期利益损失。所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。
走向水样组织
如果企业要基业长青，持续保持有活力的状态，组织形态将会走向何方呢？
在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为“水样组织”——像水一样的组织。水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉；很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，放在方的器皿里就是方的，没有结构，怎样变化都可以；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。
当然这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。
未来企业有组织无结构
现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。比如你有10亿，你决定用这10亿来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1亿，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。结构经常被打破的话，腐败就可能减少。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。
但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以秒为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论。稳定和不稳定形成矛盾。
适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。
没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导者，还是教练是领导者，还是守门员是领导者，还是前卫是领导者？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化、僵化，所以把传统管理岗位都打破了。
相信组织的力量
标准团队通常有12人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以组织的力量可以非常强大。
中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。
因为领导者成功20年之后会有很大的局限性。这就是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗；国家领导人做两届必须离开——继续做下去，就是障碍。华为任正非不是这样，他真的做到他本人不重要，只是承担一个角色，组织绝对最重要。在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。
难点在于人性
“水样组织”的成熟形态还没有真正产生。我认为主要的原因在于人性，人要完全要把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织、开放合作的组织，所以很难。
在华为，员工的级别序列从0级到26级这么分，入职就是0级，再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是我是19级员工，或者我是20级员工。所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。
GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上本来不管这事。韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。
改变从高管团队开始
要往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。
华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就更大。因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类的天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。
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