书摘

OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍

克里斯蒂娜·沃特克

41个想法

序言 用关键结果衡量工作绩效

>> 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

前言

难的是落地

>，实际上我听到的多数创意我都曾经思考过。这并不是因为我是天才（其实我真不是），而是因为想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。从一个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费，这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队来完成。你还需要学会招募人才的方法，要让他们聚焦到具体的事情上，还要确保他们一直记得所做事情的意义。

>> ，实际上我听到的多数创意我都曾经思考过。这并不是因为我是天才（其实我真不是），而是因为想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。从一个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费，这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队来完成。你还需要学会招募人才的方法，要让他们聚焦到具体的事情上，还要确保他们一直记得所做事情的意义。

>> 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

这里是全书的O

>我会在整本书详细阐述如何使用OKR工作法设定目标。

>> 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。

>> 如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团队每周都保持高效。

团队成员共同讨论制定OKR

>> “有方向了就聚焦在你的目标上，相信OKR能帮你克服以前的旧习惯。我非常热爱OKR，因为当我感觉自己要陷入舒适区时，OKR就能让我时刻记得自己的目标。

>> 杰克说：“也许你们偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为P2，但是大家要知道，我们的目的不是事无巨细地安排事情，而是让大家知道目前公司关注哪些重要的事情，至少应该是值得关注的事情。我们知道大家都在努力工作，我们要确保重要的事情执行到位。

无法达成目标的5个关键因素

自己和自己明确，自己对自己重复

>周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

>> 周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

>> 人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。

>> 成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

>> 这套方法并不复杂，只是有点儿难。

>> 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。

>> 你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）

>> 通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：• 用户增长• 用户激活• 收入增长• 产品性能• 产品质量

>> 因为产品质量看起来很难被衡量。其实你可以使用类似NPS[插图]的工具做到。

>> 保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

产品团队制定OKR的方法

>> 。大公司有20~50个这样的产品团队并不稀奇

控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

>> 最重要的就是一直保持“承担责任—庆祝成果”的节奏。

>> 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题：• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？• 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？• 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？

场景1：如何开季度OKR会议

>> 一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

>> 通过解决歧义让关键结果更明确。

>> 确保各部门对关键结果的理解一致。）

>> （要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。）

>> 确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。）

>> 校准边界条件问题。

>> （确保关键结果是积极的。）

场景4：为最小化可行产品使用OKR

>> 把OKR放在看板卡片上是为了使团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题：• 通过这个功能我们试图达成什么目的？• 我们怎样衡量项目的成功与失败？

场景5：使用OKR改进周报

>> 。你一定能想到我当时的感受，我不得不去证明我的团队正在努力工作，去证明我们存在的意义还不够，还要证明我们需要更多的人；否则，上级一定以为我们都很闲。

>> 3. 列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。“确定Xeno项目的开发文档”是一个很好的事项，它涵盖了写材料以及多部门的审查和表决。它也会使其他团队和老板信任你，相信你的确会完成事项。

>> 4. 列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。不需要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母，去听你和另一个负责人相互指责。

>> 另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。老板们不喜欢惊喜，不要试图给他们这样的“惊喜”，提前预警也许有更多、更好的解决办法。

>> 工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。

OKR和年度评估

>> 卓越的量化指标、每周执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目标。

>> 只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。

>> 管理者经常容易高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。）

主动发起交流的重要性

>不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善

>> 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善

点评

不识庐山真面目，只缘身在此山中。本书用三分之二的篇幅描绘了一个因为没有好好执行okr的团队如何在创业过程中险象环生，使读者深刻的意识到不坚持okr的坏处，从而重视okr。书的后三分之一则是方法论，提供一些对与错的直接方案。前后呼应，发人深省。