公司的个基本的分类。
习惯上，人们一般会给下属部门贴出四类不同的标签，它们依次是：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。这一讲主要帮大家建立这四类中心的概念。一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。
大家访问一家世界500强公司的网站，也可以访问一家中国500强公司的网站。如果你自己所在的公司够大，你也可以了解一下自己所在公司的组织架构。你会发现，大公司通常在总部机关下面，都是按照行业、按照客户对象，甚至按照产品来设置业务部门的，而这些部门，在组织中都担当了某种中心的角色。
1.利润中心
在很多大型公司内部，第一级的业务部门都被当作了“利润中心”。利润中心，是第一类标签。什么是利润中心？就是总部把业务部门看成是一个投资对象，总部可以把所有与业务相关的决策权和经营权都交给部门的经理人。总部可以不再管经营上的细节，你怎么做生意，是你的事。我就看你的经营结果怎么样，看你的投资回报率有多少。
大型公司通常都是实行财务集中管理的，所以，财务杠杆的问题，不是业务部门考虑的事情。在这种情况下，考核投资回报率，就是考核“利润率”和“资产周转率”。还记得在讲美孚战略地图的时候，我讲过的做大和做强吗？做大，就是把收入规模做大；做强，就是努力降低成本，加快资金周转。今天，当你懂了杜邦分析，你就更深一层地领会了“做大、做强”的含义。
总之，以考核利润为中心的业务部门，在管理学上被称为“利润中心”。当然，利润中心在业绩目标和业绩考核上，并不意味着只考核利润率这一项，很多时候，它的考核指标也包括很多项目，但是，核心是盈利能力，是投资回报水平。对投资回报水平的衡量，可以用绝对数量，比如要超过12%；当然，也可以是相对水平，就是在对比组里要排进前几名。
任何企业，都是股东投资的，股东考核这些企业的业绩状况，就是要看“投资回报率”。所以，总部在多元化经营的状况下，把股东对于企业的考核压力，直接下放到下面的业务部门中去，考核上以“利润率”、“投资回报率”为主，是没有错误的。这就是为什么有些部门会被贴上“利润中心”的标签。
2.收入中心
“利润中心”之外的第二类标签，叫“收入中心”。很多时候，业务部门下面的，比如营销机构，就会被贴上“收入中心”的标签。一旦贴上这样一个标签，对它的考核就是以收入为中心了。可能收入指标是关键，费用指标是一些辅助指标。我建议你，有时间把杜邦方程式好好琢磨琢磨。有时候，加大财务杠杆，可以增加资产规模，而增加资产规模，就可以增加销售额，而销售额增加，市场占有率变大，利润率是可以提高的。在这种情况下，杠杆的加长就可以带来回报率的提升。
但是，杠杆的加长，前提是每一个循环都不能出问题。比如，资产规模加大，销售额要增加得更多。这就是收入中心的作用和价值，也是企业要把像营销这类的业务部门作为“收入中心”的意义。
关于收入中心，需要额外向你介绍的，就是要不要给收入中心定价权？我们知道，收入等于价格乘以销量，而销量又和价格呈反向变化的关系。当价格增加的时候，销量会下降；价格降低，销量会增加。所以，确定一个好的价格，对于影响收入的数量是至关重要的。显然，如果收入中心的管理者没有定价的能力，让它拥有定价权，可能就不合适。
在现实情况中，有一部分收入中心是拥有定价权的，而另外一部分收入中心则没有定价权。有定价权的收入中心，业绩指标的选择需要按照收入最大化的原则来确定，这对收入中心的部门管理者有比较高的能力要求。而如果收入中心的部门管理者没有定价权，则这些部门的主要任务，就是在上级有关人员已经分配费用预算情况下，充分利用预算，最大限度地促进销售，获得收入。总之，在不同的情况下，部门的业绩指标确定的方式是不同的，业绩指标也会不同。
3.成本中心
一般来说，营销部门容易被确定为收入中心，而生产制造部门则容易被确定为成本中心。成本中心，顾名思义，业绩指标的重点就是成本类指标。比如设备、原材料的使用效率，成品率，良品率这些过程性指标，这些指标无论叫什么名称，本质上都是一种成本类的业绩指标，可以反映在单一产品的成本消耗水平上。成本中心，是第三类标签。
4.费用中心
不过，在企业中还有一些部门，它们花出去的钱只能算总账，没有办法直接核算到单一产品中，或者说，这些部门的投入产出都很难量化，所以，这些部门就被贴上第四类标签：“费用中心”。费用中心，都是花钱的部门，比如研发部门、公共关系部门，甚至是人力财务部门。原则上说，这些花钱的部门，钱也不是随便花的，费用中心也要通过一些业绩指标来考核它们花钱的水平。但实际上，在各类中心的业绩衡量中，最难衡量与考核的，就是费用中心。
比如人力、财务部门，它们是花钱的部门，是费用中心。再比如，研发部门，也是花钱的部门，也是费用中心。那么，这种费用中心究竟给组织带来多大的贡献呢？坦率地说，真不容易衡量。像研发部门还好些，还有一些比如申请专利的数量等衡量指标，聊胜于无。但是，像负责内部控制、财务审计的部门，它们的业绩指标就很难设定。
当公共服务部门的成本很难计量时，就会出现两个方面的浪费：一方面，大家都会浪费性地使用这种支持性的服务；而另一方面，费用中心总是会提出各种理由要求添加人手，从而加大预算的数量。从很多公司发展的实际情况看，费用中心的膨胀也常常是超过公司总体发展速度的。
一般来说，随着公司的发展，机关规模会出现轮番膨胀。最早的膨胀，是因为前面说的经理人想扩大队伍，扩大预算。接下来，当各业务部门都在膨胀的时候，协调问题就会变得突出。在这种情况下，为了提高机关的效率，会出现一些横向的协调机构，机构会催生新机构，这就会导致下一轮膨胀。这种轮番膨胀，导致流程效率低下，这是很多企业长大的过程中，最头疼的问题。
总结：介绍了四种中心：利润中心、收入中心、成本中心和费用中心，不知道你自己所在的业务部门属于什么样的中心。当一个部门，它的中心性质确定之后，业绩目标的选择主调就变得很清晰，但是，这并不意味着它们不再间接地为其它类型的业绩指标服务。
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