大客户销售中稳定性持续性的重要性以及竞争策略问题

大客户销售中

稳定性持续性的重要性以及竞争策略问题

估计类似很多销售人员都没有思考过这样的问题，或者也从来不会去考虑这样的问题，而你只是关注销售额，合同额等相关因素，但是从另一个维度和角度来看待销售的话，就会出现多层级水平和能力水平的距大差异。

客户的选择能力可以判断一个人深层次的思维方式。

还是举例子来说明，以便大家方便理解。

首先，我们先说现金流因素。

比如你所在的公司或者说大多数公司做的2B的业务都是有账期的，即客户验收完后才分批次付款，而不是预付款模式，即刚签合同，合同账款就打到你公司了，而这个中间就会出现公司账户上暂时出现现金流短缺的情况，而与此同时，如果多个业务人员的项目都集中在一段时间内，可能会出现公司出现额度巨大的现金流短缺，而一旦项目周期延长或者验收项目出现问题，导致货款没有按照预期付的话，公司出现融资困难，可能导致公司破产。中国的公司破产的90%以上的都是现金流问题。我们见到的乐视也是这种问题，现金流是生命线，估计你从来没有考虑到过。即使是我们个人也同样如此，你有很多支出项，而这个支出项是现在必须支出的，你有很多收入项，而很多收入项都是延迟收入的，这样你中间就会出现现金流短期，而当你经历过类似的情况下，你就会了解，如何去控制项目的周期和时间。

其次，我们谈下稳定性和持续性因素。

如果没有很好的选择客户，你进行业务销售实现了一个客户销售合同，而这个销售合同足以使你完成任务，但是基本客户的基本情况，他不可能明年还会有如此的业务规模，即明年的收成对你来说会锐减。比如今年是2000万，明年是200万或者更低，那么你对于你作为业务负责人就不敢高估明年后年的业务总量，因为这是一个不确定性的因素，不稳定性的因素，不可预期的因素，你很难规划明年业务总量和拥有掌控感，你也不会很轻松完成任务额。

而更为糟糕的是，这个业务可能到第三年的时候没有了，没有一个持续性，而这个是稳定性外的更为重要的因素。持续性的业务带来持续性的稳定收益，会使业绩维持在一个相对平稳的状态。

对于很多人不了解复利威力，不了解投资领域所关注的因素，不知道稳定性和持续性的份量。

亚马逊的贝佐斯说：“所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的；无论亏多少钱，如果有一个项目10年以后一定能够成，而且能够大成，它现在亏多少钱，我都不在意，它现在赚的钱再多，我根本就不在乎。”

 

也就是说在他的世界观里，如果一个业务不能打造成一直稳定性持续性挣钱的业务都是不值得做的业务或者说是没有价值的业务。

而沿着这个逻辑思路来考虑，如果一个客户不能稳定性，持续性地贡献业务，这个客户的业务就不值得做。

而这个思路和接下来的行动会与你的个人利益产生冲突，因为可能你做下来的业务是不带稳定性和持续性的，但是具备这种属性的可能你拿不到合同，你会如何选择呢？

这不仅考验你的能力也考验你的智慧。

当这种情况下出现时，你只要以个人能力的提升为最终目标，自然而然就会做出优质的选择，即时当下可能遇到很多困难，但是一旦过了这个门槛和阶段之后，后面的事情会很轻松很轻松。

关于稳定性和持续性的重要性，我想引用一个王兴的例子。

在2012年立春，美团网CEO王兴做了一个内部演讲，为了防止故事转述过程中出现偏差，在这里全部引用。

以下为王兴演讲实录：     “今天是2012年的立春，2011年刚刚过去。我们在这个百年讲堂，我想跟大家讲一个故事，一个发生在一百年前的故事。     在1911年12月之前，没有哪个地球人到过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及其梦想的人最想做到的事情。他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似，所以他们的经验教训对我们来讲有借鉴意义，所以我想跟大家分享这个故事。     大家知道南极点是在地球的最南端，就应该是南纬90度的地方，通常探险的时候从南纬82度开始，到了南极点还要顺利回去，这是2200多公里的路。最后是两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极。     这是两个有趣的比较，一个是阿蒙森团队，总共五个人，一个是斯科特团队，十七个人。凭你的感觉，大家猜谁最后赢了?谁更可能赢呢?不一定人多的赢，也不一定人少的赢。      他们出发时间是差不多的，这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人看到了，这跟其他无数的场合竞争都很像。所以这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。      结果是这样的，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么?

这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类史上第一个到达南极点的团队会永载史册，他们获得一切的荣誉，而斯科特团队他们虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人记住第二名，大家只知道第一名。     但这个故事并没有这么简单，，你不光要到南极点，你还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回了原来的基地。     而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。而且更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差，他们在回去的路上不断的有人掉队，最后他们没有任何一个人生还。这队十七个人，不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别。      所以，这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激，赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢?对这个事情进行研究，可能对我们在做的事情会有些帮助和启发。      首先，去南极探险，不光是需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队虽然人少，但是物资准备非常非常充分，他们是三吨的物资。而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，他们只有一吨的物资。      一吨的物资够吗?如果你过程中不犯任何错，完全不犯任何错的话，刚好够。这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧的时候，其实是非常非常危险的。      而阿蒙森团队做得非常好，他们只有五个人去，但是他们准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。这是一个非常非常大的区别，资源有多足够，是否有空间?

      事实上，他们碰到的环境是差不多的，最后两个团队却有截然不同的结果，这个是非常值得研究的。阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。      相反，斯科特团队从他们的日志来看，是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常猛，可能四五十公里甚至六十公里。但天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望尽快天转晴，尽快能够前进。      事后总结，这两种做法很可能是他们最大最大的区别。不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进三十公里。不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。      那么，我为什么讲这个事情呢?因为我觉得它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处。      2011年上半年，团购是非常红火的，大家疯狂投资，不惜一切代价花钱。后来，下半年如我们所料，冬天来了，可能不光是团购的冬天，不光是电子商务的冬天，甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。      很多人认为市场环境不好，这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化，有的时候晴天，有的时候阴雨天一样，在大的范围上都是在可控范围之内。      我们只有足够的现金储备和一批一批志同道合非常有激情的人。我们要像成功的阿蒙森团队一样，不管天气好坏，每天坚持前进三十公里，要每天进步一点。只要我们能做到这一点，我相信到2012年底，到明年的今天我们再回顾的话，我们就会发现，我们又前进了非常非常大的一步，哪怕我们每天看起来前进得很少。      所以今天我不跟大家讲业务指标，我希望大家跟我一样，记住这个故事，记住一个一百年前发生的故事，一个看起来环境很不一样，但其实一样激动人心，一样经历很多挑战的故事。我们要做好充足准备，不管外界环境好坏，不管所谓运气好坏，不怨天尤人，我们坚持我们的计划，每天前进一些。谢谢大家!”

第三，我们谈一下竞争的策略问题。

让历史再次回到2011年和2012年，在团购业务5000团大战的过程当中，团购唯一活下来的公司只有美团，而在这里要说明一下，美团不是融资金额最多的，不是资源最多的，也不是能力最强的，凭什么美团能在5000多家公司在团购业务当中唯一的生存下来呢？

把这个暂时先放下，回到现实当中来，一般2B的业务竞争对手不会太多，但是遵循招投标规则，最少得有3家，当一个业务很具有诱惑性时可能变成30家，你如何从30家公司里面脱颖而出呢？你觉得你的这个竞争的激烈程度和团购业务5000家来竞争谁的困难程度更大呢？

美团的这个案例非常具有商业价值，也非常具有研究价值，深入研究会直接更新你的认知边界。

[if !supportLists]1、   [endif]当时开启团购业务的时候，团购公司都是实物团购，类似衣服等这样的，而美团是本地服务团购。

[if !supportLists]2、   [endif]当时考虑开站服务的时候，大多数都没有考虑什么地方该开，什么地方不该开，没有一个标准和原则。而美团将开团的地点分为S,A,B,C,D等，S代表北，上，广；A代表省会城市，B代表省份的第二大城市，C代表三四线城市，D代表县城等。他们将主要的精力和资源放在A省会城市。逻辑是S是代表兵家必争之地，投入多少资源也不能垄断；而B,C,D的话，如果打败仗节节败退，首先退出这些城市，不用去争。就是这个简单逻辑。

[if !supportLists]3、   [endif]关于团购补贴的策略是只补贴独占的优质的供给端。

以上三条思考的策略就使美团在5000团中脱颖而出。

而我们在考虑竞争策略的时候，应该如何考虑，又应该如何着手呢？

本质上都是错位竞争，本质上都是争取在某个资源方面的垄断。

                                      2019年7月5日星期五

附带一部分内容的延续，希望你能有所收获。

延展阅读：

美团王兴内部讲话：为什么中国ToB企业都活得这么惨？

https://m.ydaobo.com/wenzhang/2873.html

美团网CEO王兴：每天坚持前进三十公里

http://finance.ifeng.com/gem/class/20120418/5955554.shtml

贝佐斯，把所有资源 all in 在不变的事物上 

http://www.sohu.com/a/237257283_114819

从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧

https://xw.qq.com/cmsid/20190512A0IKPC00