怎样产出优质需求

最近大火的开发和产品经理大打出手的视频火了，原因是有个傻叉产品经理给开发提了个需求：要求APP皮肤自动根据手机壳的颜色匹配对应的皮肤。

听到这个像笑话一样的需求，我沉默了一下，想起问题的根源可能还是这个公司没有管理产品团队的能力，最终导致无法产出优质需求。总结了一下日常工作中的经验，把产出优质需求的关键环节拿出来聊聊，抛砖引玉。

这个环节就是：建立产品经理们的内部需求评审机制。如果有这么个机制，基本上能有效避免不合理的需求在和开发做评审时才暴露出来，提前发现并修正问题，增加产品的成功率。

回到我们的实际工作中，绝大部分的产品经理倒不至于提出这种可笑的需求，毕竟大家还是有常识的。但一个没有经过内部评审的需求，难免会有考虑不周导致的需求漏洞。等到了和开发进行需求讲解和技术评审时，这些需求漏洞就会成为开会时撕逼的重点。不仅费时费力，还容易让开发对产品经理产生不满情绪：“你们特么自己都没想清楚就想让我们写代码，辣鸡”。久而久之，开发就会对产品经理产生“什么都不懂”的印象（事实上，现在互联网圈里已经如此了）。

不过这些都不是最严重的问题，最严重的问题其实是：产品和开发没有合理地进行分工。

在需求讲解和技术评审会上，如果一个需求没有经过深思熟虑、精心设计就摆在开发面前，本来开会的目的是讨论技术实现、排期、人力安排等事宜，但实际上开发们都在审视需求是否合理。而组织会议的产品经理为了把开发的注意力拉回来，又会不断地问需求的技术实现、排期、人力安排等问题。

这样的会议就陷入一个怪圈：本来应该负责需求合理性的产品经理，在关注技术实现问题；而本来应该负责技术实现的开发，在关注需求问题。这样的评审，效率低，而且成果少。通常一两个小时下来最后能达成的共识很少，或者有很多碍于情面而达成的妥协。这样妥协出来的需求，很难保证有良好的体验。

其实产品经理和开发之间最好的协作分工就是：产品经理一心一意打磨出合理的需求，开发一心一意研究技术方案，两者互不干扰。据我了解，微信内部就是这种协作方式。当然，达到这样协作分工的前提就是双方彼此之间的信任：开发相信产品经理提出来的需求是经过深思熟虑的，产品经理也相信开发有能力最大程度地实现需求里的要求。在这样双方都互相信任的情况下，最终产出的结果再怎么样也不会太差。

反过来看，最差的协作就是：产品边写需求边想“怎么写才不会被开发砍需求”；开发边写代码边想“这破功能怎么可能会有用户使用，copy点代码随便实现就行了”。最后上线了一个充满妥协和垃圾代码、产品功能和性能都不达标的功能。这样做出来的产品，你说能好到哪儿去？

不过这时候你会有个疑问：刚刚说到产品和开发要彼此信任对方的能力。那这份信任要从何而来呢？

首先谈谈怎么让开发相信产品经理，这当然是通过每天的日常工作对接中建立起来的信任。如果每个提交给开发的需求都是经得起推敲的，那开发一开始可能还会惯性地挑挑毛病。但如果每次都挑不出什么毛病，或产品经理都有足够让人信服的理由说服开发（这个理由最好不是“领导说要这么做”），那开发以后自然就懒得去挑刺儿。这就是开发对产品经理建立信任的过程。

而说到让产品经理相信开发，那就有得聊了。产品经理最不信任开发的时候就是当开发说“这个实现不了”时，会怀疑开发是不是因为不想做而说实现不了。这个时候，产品经理的个人素质在这个时候就能起到决定性作用了。产品圈里经常会有新手问“产品经理到底需不需要懂技术？”。其实这个问题在硅谷是基本上不存在的，因为硅谷的产品都需要有技术背景。谷歌的产品经理必须要有计算机或相关专业的学历背景。有技术背景的产品经理就不容易被开发忽悠。国内就不一样了，产品经理的出身五花八门，甚至已经有很多是培训班速成的产品经理了。这些人里面有很多对技术概念只是一知半解甚至毫无概念，自然就很难分辨开发说的是真是假。不过，国内互联网产品品类更垂直多样，也是谁都能当产品经理的一个正向结果。毕竟如果产品经理都是技术出身，是没法发掘那么多垂直需求的。死理性技术男群体是不太可能做出“美柚”这种专门提醒来大姨妈时间的APP，也不可能做出“爱豆”这种追星APP，更不可能做出“美图秀秀”等美颜类相机APP的。

看到这儿你可能想：你怎么自己打自己脸呢？一边说产品经理要懂技术，一边又说不一定要懂技术，那到底要不要懂技术？我的答案是：团队。

团队是根据知识结构、能力结构按照业务发展或公司发展的需要来组合的。既然是结构，就有各个结构的意义。一个产品经理团队里，要有懂用户的做需求洞察，懂技术的做可行性预估。除此之外，最好还要有懂市场的做推广转化，懂业务的做商业化营收，懂交互的做用户体验......是的，产品经理也分化成了多种类型的子物种。当一个产品团队在各个环节都有具备相应知识或能力的专家，然后坐在一起评审，产出的需求通常就能靠谱得多。