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撰文丨大胯
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写在前面
在艾·里斯和杰克·特劳特共同写的《定位》一书里有这样一句话：
任何公司，向IBM业已占据的领先地位直接发起的挑战，都无望获得成功。
这句话的意思是：
对小公司而言，当你试图对抗大公司，永远不要从正面发起挑战，永远不要与大公司做同样的事情，试图用同样的办法战胜它是不可能的。
但历史总是充满了戏剧性：
在小型计算机时代，IBM最后还是被DEC（美国数字设备公司）抄了后路；后来到了台式个人计算机时代（PC时代），DEC又被苹果公司和IBM抄了回来……
还有很多公司被抄了后路之后，再也没有抄回来，这样的例子在商业史上数不胜数。
也就是说，巨无霸只是“一段时间内”的巨无霸，没有“永久”的巨无霸。但关键是：
在我们力所能及的范围内，如何在巨无霸称霸的时期内，找到它的“软肋”，哪怕不能干掉他，也能分到一杯不错的“羹”，活得“小而美”？
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正文
按照常规的思路来考虑，挑战大公司有两条路径：
- 和大公司的优势死磕
- 和大公司的弱点赛跑
但从逻辑上看，两条路径的逻辑都说不过去：
路径一：和大公司的优势死磕
大公司的优势不是瞬间获得的，而是在长期的市场环境下演化出来的。一旦它发现自己的优势被挑战，就会立马调集比你多得多的资源来围剿你。哪怕是你刚开始有些许创新，基本也是无济于事。
因为从源头上看，大公司如今建立起来的优势不仅仅是创新点这一个因素，还包括市场信任、用户之间的强链接、渠道成本等一系列可见和不可见的优势。
形象一点的表述就是：不管蚂蚁怎么啃大象，等大象反应过来的时候，还是可以一脚踩死蚂蚁。
典型的例子就是：微信。如前文所说，在即时通讯领域，微信当属这几年间的巨无霸。很多公司试图挑战其霸主的地位，目前来看，并没有太大的进展。
路径二：和大公司的弱点赛跑
“大公司的弱点”的潜台词往往是：大公司目前懒得做的事情。
这也间接地说明了，在目前的市场环境下，这件事情没那么重要，要不然大公司为什么懒得做呢？更可能的情况是，如果你真的通过努力证明了这件事情真的很重要，那就意味着你身先士卒帮助大公司趟出一条路来。大公司只要注意到了，还是会调集资源，把你干掉。
这样的例子数不胜数，各种大公司收购小公司的本质就是这样，俗称“一窝端”或者“摘果子”。
所以，在商业史上，如果市场格局没有太大的变化，没有出现技术革命，大公司的地位是难以撼动的。值得注意的是：
“地位”的确难以撼动，但是，如果换个角度思考，撕开一道口子的机会还是有的。
不是有句俗话是这么说的：
只有锄头挥得好，没有墙角挖不倒。
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一只大鳄鱼，你想打败它，在水里和它打，肯定打不过。但是，把它引到树上，猴子就能让它着急。
实际上，商业史上的确出现过很多次这种“挖墙脚”的经典案例，比如：
1.1976年至1995年间的计算机硬盘市场
这是典型的科技产业，行业迭代速度较快。刚开始，14英寸硬盘大公司被8英寸硬盘小公司“挖了墙脚”。不久，8英寸硬盘大公司被5.25英寸硬盘小公司“挖了墙脚”。后来，5.25英寸硬盘大公司被3.5英寸硬盘小公司“挖了墙脚”……
如果你耐心观察，很多科技行业的领袖都说过这样一句话：
我喜欢科技行业的原因，就是因为科技行业迭代快，极少出现“百年老店”。
甚至《创新者的窘境》也花费了大幅的章节来阐述这个道理。
2.1898年至1939年间的碳酸饮料市场
奇怪的是，碳酸饮料这个行业却有点特殊——它的市场稳定性很强。巨头可口可乐创办于1886年，百事可乐在12年后，即1898年才诞生。碳酸饮料这种产品，甚至一百年都不会有什么创新，市场格局也不会发生突变。但是，就在这种情况下，百事可乐依旧“挖了可口可乐的墙角”。
很多人可能曾经听说过这个案例，但是其解释大多集中在：百事可乐打了一场漂亮的“价格战”。实际上并不是，关键在于百事可乐找到了可口可乐当年的一根“软肋”——瓶子的设计。
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在当年的美国，这种瓶子的设计可谓是“一枝独秀”，它的设计灵感来源于女性的身材。
这种设计就算放在今天也不过时。比如，各种高端跑车的流线型设计也源自于此，要不然车展上为什么要邀请身材曼妙的女模特呢？这就是在强化“香车美女”这种联系。
假设你是可口可乐的老板，你当时最明智的选择，就是将这个瓶子作为自己的“撒手锏”。实际上，可口可乐当初也是这样做的——它在市场上投放了上百亿只这样的瓶子。仅在1939年这一年间，那时的美国还没有走出大萧条，但可口可乐在市场上投放的广告费用就高达1500万美元，这可是笔巨款。
当时的美国饮料市场鱼龙混杂，并没有独树一帜的品牌，品牌意识也比较淡薄，可口可乐就凭借着这个瓶子，不断攻城略地，一举垄断了碳酸饮料市场，这个瓶子甚至成了可口可乐的象征，造就了可口可乐的超级品牌符号。
时至今日，可口可乐依然独霸天下，就连巴菲特都曾说他将永远持有可口可乐公司的股票。
同样是在1939年，在可口可乐如日中天的情况下，百事可乐硬是撕出了一道口子——百事可乐模仿可口可乐的瓶子设计，稍加修改，做出了一个比可口可乐大一倍的瓶子，里面的饮料自然就多一倍，但是定价却和可口可乐小瓶子一样。
这看似普通的设计背后藏着的就是大公司的“软肋”，可口可乐有两种应对方案：
1.如果可口可乐不还击
那么，百事可乐战术的外在体现就是简单暴力的“价格战”，消费者又不傻，这相当于是打了个五折，怎么着也能拉一票顾客过来。
2.如果可口可乐还击
如果可口可乐选择给原先产品“打五折”来应战，这会让自己的利润减半不说，还会降低自身品牌在消费者心中的地位。这种做法的本质实际上也是在默许百事可乐的存在，只要看起来“平起平坐”，百事可乐作为一家小公司，实际上已经占上风了。
如果可口可乐选择也做一个“大瓶子”来应战，这就更难受。因为可口可乐在这个瓶子上投入了太多的资本——全球的供应链、灌装厂、广告费。一旦换瓶子，之前建立的优势就不复存在了。
更肉疼的是，如果瓶子一换，可口可乐全球的工厂磨具就要换一遍，从生产到运输，再到最终的零售全部都得重新调整一遍。
哪怕是可口可乐真的下决心换了，也需要不少的时间，这段时间也足够百事可乐积累自己的市场份额了。
再不济，假设可口可乐已经全球换了一遍，也保不准百事可乐再设计一个更大的瓶子继续折腾。这就中了圈套，被对手牵着鼻子走了。
这场战役最后的结果是，百事可乐凭借这一招，生生拿到了20%的市场份额。可口可乐也默认了百事可乐的存在，并没有“赶尽杀绝”。但对于百事可乐来讲，它已经创造了一个不小的奇迹了。
今天来看，百事可乐和可口可乐在营销上各种“开对方的玩笑”、“相互黑”。在资本市场上，一个小公司能够和大公司“叫板”，这种“叫板”的能力也是价值连城的。
实际上，国内“京东商城”的崛起也是类似的思路，每年“双十一”，京东几乎不会公布销售额，却总是戳“淘宝天猫”的脊梁骨，变着花样与之叫板。而这种智慧的“叫板”，实际上正是刘强东智慧的地方，资本市场对于京东的市值也是买账的。
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如果你认真琢磨百事可乐的套路，会发现大公司的“软肋”往往符合以下特征：
- 一旦改变，成本巨大，甚至是由内而外的改变；
- 一旦改变，优势丧失，前期投入的资本打水漂；
- 一旦改变，耗时漫长，竞争对手乘机攻城略地。
也就说，大公司的“软肋”既不是它的优势，也不是它的弱点，而是它既有优势的“迁移成本”。
从这个角度望过去，你就会发现市场上随处可见的“颠覆者”几乎都符合这个思路：
- 王老吉折腾出一个“怕上火”；
- 苹果折腾出一个“iOS”；
- 江小白折腾出一个“表达瓶”；
- 京东折腾出一个“京东自营”。
这其中，哪一个不是准确戳中了原先巨头的“软肋”？
写在最后
但是反过来思考，有两件事情值得注意：
1.为什么现代巨头的地位更难撼动？
不单单是表面意义上的差距，网络效应还在急遽降低大公司的迁移成本。
因为，如今各种资源可以像水一样自由流动，巨头的迁移成本正在急遽减少。所以，我们这个时代，成功“挖巨头墙角”的概率就更少了，小企业只能等待产业格局或者技术格局发生变化的时候，才有机会。
2.如何重新看待自身的优势？
无论是做人，还是做企业，如果我们自身建立起来的优势不可迁移或者迁移的成本巨大。那这个优势可能并没有我们想象中的那么强大。
祝吉安！
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