赢

本书最主要的内容是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。

不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验。保持积极向上的态度，并要感染他人。永远不要把自己当成受害者。还有很重要的一点就是保持快乐。

四条经营原则。认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度。发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织。让每一个人都得到发言权和尊严。

生活中的每一天都有新的问题，这正是激励我们前进的动力。

对于使命的描述，主要应该回答一个问题，我们的业务如何才能赢？有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。比如成为世界上最有竞争力的企业。确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻，这是真正的挑战。

价值观乃是人的行动，是具体的本质的，可以明确描述的。价值观的形成应该是个反复实践的过程。

在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一份具体和细致是永远不会过的。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而处罚那些与之相悖的人。

缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。

要普及坦诚精神，你就必须激励他，赞赏他，时刻谈论它，你自己还要活力四射，甚至夸张的把这种精神展现出来，证明给大家看。

在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。区别考评制度，其实对人的管理也是对业务的管理。这个制度把公司分为两个部分，软件和硬件。软件就是指你的员工，硬件就是指各种具体业务，或者是生产线。

对人员的区别考评，把员工划分为三个类别，最好的20%，中间的70%以及最差的10%。最拔尖的20%，应该得到大量的褒奖，包括奖金期权表扬青睐培训机会和其他各种各样的物质和精神财富。中间70%适用的管理方法是培训教育积极的反馈和有周全考虑的目标设定。经理人要认真考察70%的中间人士，分辨出哪些人有提升的潜力并进行栽培，当然这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。考评结果最差的10%，他们不得不离开。

世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。

领导力不只是你自己的事。做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况，领导力就是处理好每天的平衡问题。

领导者应该做些什么？1、坚持不懈的提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估指导和帮助他们树立自信心的机会。2、让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它，实现它。你必须坚持不懈的谈论自己的梦想，脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。你需要不断的重复，而且要对每一个人谈。梦想是领导者工作中的一个基本要素，但他不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并奖赏来强化它。3、深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4、以坦诚精神透明度和声望建立别人对自己的信赖感。要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明，以身作则，他们绝不能霸占自己手下的成就，也不能媚上欺下。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责，在收获的时期他们会慷慨的赞扬部下。5、有勇气敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6、以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题，能带来员工的实际行动。如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。如果你提出的问题和关心的事情，没有让员工采取相应的行动，那没有任何价值可言，你需要找到更多更好的解决办法，提出问题，开展有益的辩论，采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。7、要勇于承担风险，勤奋学习成为表率。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。你越是幽默无忧无虑，就越能够从中吸取教训，犯错误不是毁灭性的。对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们？要向他们学习，如果所有下属都比你本人更优秀，那最好不过。8、学会庆祝。

正直、智慧、成熟。具备正直品行的人，要说真话守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律行业规范以及公司制度，既包括书面规定，也包括法规精神，而且自觉遵守他们尊重游戏规则，用正大光明的手段争取胜利。智慧的人他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。成熟的人能够控制怒火，承受压力和挫折。

四个e和一个p。第一个e是积极向上的活力energy。第二个e是指激励别人的能力，energize。第三个e是决断力edge，即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。第四个e是执行力execute，落实工作任务的能力。p就是激情passion。招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个e，他们属于个人的本性，很难通过培训来弥补。

招聘高层人士的四个特征。第一个特征是真诚。我所指的真诚是有关自信和信念的品质它能使一个领导者变得勇敢而果断。真还体现在同别人的交往过程中，体现在他们的感情里。第二个特征是对变化来临的敏感性。第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀更聪明。第四个特征是坚韧的弹性。

为什么一个人会放弃自己原来的职位，将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

人员管理的六个准则。第一，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者发展事业。实际上最出色的人力资源管理者既是牧师又是父母。人力资源部门的工作应该是倾听员工的意见，处理内部矛盾，以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业。第二，采用一套严格的非官僚化的业绩评估体系，同时认真考察员工的品行。第三，创立有效的激励机制，通过奖金认同和培训机会来激励和留住员工。第四，积极对待与周围群体的关系，包括同工会、明星人物、边缘分子及捣乱分子的关系。第五、与堕性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看成组织的心脏和灵魂。第六，尽可能设计扁平化的组织结构，清晰的展示出各种关系和责任。

解雇别人不是件容易的事情。有两条指导原则——不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。

如果公司的领导能满怀激情的执行变革的准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失，变革会成为人们日常工作的一部分，成为规范，到那个时候大山就会移动。变革的四条准则包括，一、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。必须明白为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息，但不管怎样你必须采取行动把自己所知道所担心的事情都大胆讲出来。任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的有说服力的行动。二，招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。三、清理并去除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。4、利用意外的机会。

关于危机管理。第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。先假定自己有罪并进行认真调查，核实任何可能对我们不利的证据，并且积极承担责任。在危机浮现之初就不要畏缩，要做最坏的打算，及早预见问题的严重性，并立刻行动起来，要假设这个严重的问题就在你自己的手中，需要你自己想办法去解决。第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。你对问题本身引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任，在危机过程中信任是你实现转折最需要的东西。第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来，应该及早和经常的把自己的看法公布出来。第四，假设在危机处理过程中有关的人和事会产生变化，因为真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修或者建立新的秩序，并且经常要对人和职位进行重新安排。第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

预防危机的三种方法。第一种方法是严格控制，主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。第二种方法是采用良好的内部管理流程。比如严格的人员招聘程序，坦诚的业绩考核以及全面的培训计划。第三种方法就是正直的企业文化，是指诚实，透明，公平以及严守准则和规章。

制定战略的三个步骤。首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到村民使用快速能够获得持续竞争优势的办法，要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题。其次把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。最后不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你，把精力放在创新技术内部流程，附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。

幻灯片一，今天的竞技场是什么样的？$在你所属的行业内都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老牌公司？$在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额，你的企业对哪个市场更擅长$这个行业有些什么特征？是大众化的还是高附加值的，还是介于这两者之间是长周期还是短周期的，它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？$每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色，各自在研发上花了多大力气，每个对手的销售能力如何？企业文化在多大程度上是业绩导向的？$这个行业的主要顾客有哪些？他们有怎样的购买方式？

幻灯片二最近的竞争形势如何？$过去的一年里各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？$是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品新技术或者新的销售渠道？$是否出现了新的进入者，他在去年的业绩如何？

幻灯片三你的近况如何？$过去一年里你的表现对市场竞争格局有何影响？$你是否收购了企业引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？$你是否失去了过去的某些竞争优势，一位杰出的销售经理，一种特殊产品或者一项专有技术？

把幻灯片二和幻灯片三对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。幻灯片二和幻灯片三是相互配合的，他们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题做好充分的准备。

幻灯片四有哪些潜伏的变量？$在下一年你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情把你封杀出去？$你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？$会不会发生针对你的兼并收购？

幻灯片五，你有什么胜招？$你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品还是全球化？$怎样做才能让客户保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

各个公司及其员工除了直接的竞争对手以外，是很愿意相互分享成功经验的，你要做的事情就是敏而好学。

在战略部分中，我们关注了如下两个问题，如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能用来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。

对个人和部门的奖励，并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

开创新事物是企业成长最有效的途径。

原则一，首先做大笔投入，把最好最有进取心最有活力的人，放到新业务的领导岗位上。原则二夸大宣传新项目的潜力和重要性。原则上给予自由，不允许犯错误，让新项目自己成熟起来。