1. 很多变革之所以失败，头号杀手是领导者没有耐心。没有耐心的害处有三种
变革迅速变成了你要变，而不是大家要变
变革很容易分出两大阵营，愿意变革的和被变革的
往往是靠掩盖而不是靠暴露在行进
这样你会在日后耗尽心力处理此起彼伏的矛盾，要知道任何的管理者最应该感谢的是暴露问题，是问题给了管理以机会。
在变革之初暴露各种心态和问题是最安全和最值得的，它们给了你冷静理性思考变革的必要的空间。
2. 变革切忌领导者热情高涨，振臂一呼。
我曾遇到一位老板，参观其他企业后热血沸腾，回去就想搞变革，还对我说 “我想清楚了，如果这次变革不成，大不了我辞职”。
我说，这说明你一点都没有想清楚。
什么叫领导者想清楚变革了？
有四个判断方向：
1）现有状态，用鱼骨图，按人机环料法，全面分析组织的现有状态）
2）目标状态，注意，不是理想状态，也就是一两年可及的可评估的状态）
3）限制因素，一定要充分考虑有哪些限制因素，包括政策环境）
4）实现路径，经过限制后依然可行的路径
当你把这四个要素想清楚了，启动变革基本处于理性状态了。
3. 组织变革改的不是冰山之上的 “美丽”，而是冰山之下的运行底盘。
真正的变革一定是每个人利益的重新分配，一定是真刀真枪地动到了结构，是” 呼之欲出 的“，因此老板要有足够的耐心。
当然，你会说我们企业没有这样的时间。不是的！这是不妨碍的两条线。
能成功的改革都是先立后破，而不是取代模式。
可以” 鼓励先进，允许落后 “，要让员工永远在组织内部形成安全感， 敢说“我现在没有投身变革，没关系，慢慢来 “。
4. 领导者不能一直走在改革队伍的最前方，而是永远走在变革队伍的中间。
长期以来，我们已经形成了一种理所当然的文化，领导必须时时事事走在前面，冲锋陷阵。
从道德行为要以身作则的意义上说，确实应该。但具体到领导变革、赋能个体来说则需要另当别论。
在改革队伍的中间并不等于二分之一的位置，有时候你可以往前靠靠，给前行者更多认可和赞美。
有时候又可以往后带一带，让暂时落后者跟紧大部队，不至于拉得太开。
那么，谁应该在最前面呢？
就是先进者、那些深度参与变革项目组长。
他们对变革理解得很透，由他们来带领去攻坚克难，对他们本身的领导力也是最好的锻炼。
当然在先进者与跟进者产生意见分歧的时候，处在中间位置的领导者还可以做点第三方调和工作。
这样就使得领导者始终保持着柔性，通看全局，更有利于做好战略部署，把握航向。
不要成为那只雄赳赳气昂昂的鸡，义无返顾地冲在最前面，而后面的还在张望，没有迈开腿呢？
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