在服务客户的过程中，总有人会提到内部变革，希望找到什么样的政策去应用到自己的企业中，以期待业务的成长，但事实说明没有什么企业是这样成功的，我们真正去看那些伟大的企业我们却总是发现核心并不是所谓某个政策或者制度用的好，核心还是来自创始人的决策魅力。
这是一个很有意思的现象，这让我想到了跟一个人力资源的朋友聊起来人力资源管理的三个维度，任何一个企业的人事业务都可以分为三类（如图）：
从职位层级的视角看是从下到上的：从人事服务到主管服务，再到公司服务，但一个真正有效的机制落地确是从上到下的：先有公司总体的目标，包含组织的价值观，业务的愿景使命和接下来的战略路径，然后才是基于此到达目标的组织和流程机制，最终才是具体的执行。
如果我们一下子从外部吸收一个所谓的新机制，就是图中的中间层，一定会出现水土不服，毕竟任何机制的建立都应该基于现有的企业目标展开，不能脱离。
这其中尤其是要跟创始人的决策能力适配，这非常重要。
任何一个政策要获得推行，形成有效的执行力，一定要取得带头人的认同和践行。
这也就是决策力的作用所在，只有真正决策的人产生变化，别人才会变化，毕竟所有其他人的行为付出都是为了交换价值而来，而老板则是组织内部的价值交换源点，老板喜欢什么决策，下面人就会付出什么行为。这也就是所谓的吸引力法则。
百科是这样定义的：吸引定律又称“吸引力法则”，指思想集中在某一领域的时候，跟这个领域相关的人、事、物就会被它吸引而来。有一种我们看不见的能量，一直引导着整个宇宙规律性的运转，正是因为它的作用地球才能够在46亿年的时间里保持着运转的状态。
如果一个公司出现很多内耗，那就说明老板对于效率迭代的不够快，这并不是因为员工喜欢内耗，而是老板自己决策的延迟造成的组织内耗，要变的组织有序，核心还是来自老板的决策外力。
同样一个公司特别喜欢培训也是因为老板特别在乎员工成长。企业文化，价值观核心源自创始人的决策体系，企业进化的快慢，就源自企业决策者的价值选择逻辑。
同样我们这个世界也是如此，我们常说什么样的人找什么样的人：
即你喜欢什么样的人，愿意跟你交换价值的人就会变成什么样的人。
这就是吸引力的逻辑。每个人都愿意选择跟自己认知在同一个频道上的人进行协作和价值交换。
认知并不仅仅是认同，更是执行和付出行动的决策能力。
我们说外来的政策即便如何认同，到了企业也难以适配，这核心并不是政策本身的好坏，更是老板的决策认知瓶颈。老板总是认为一个政策直接复制就可以，而不顾企业团队自身的适应能力。
而真正让企业获得改变的并不是政策的好坏，更是老板对于自我认知的迭代，面对反馈的信息敢于快速做出反应，这才是企业真正生命力的体现。
一个敢于以组织效率和客户价值自我迭代的老板，最终吸引到的也一定是在同频道决策的同道中人。
一个喜欢照搬硬套的决策最终带出来的也一定都是死板的团队。这就是吸引力，什么带头人，就决定了什么追随者。
因此当看到团队的状态并不是自己样子的时候，这个时候也许不是团队成员的问题，更是自己决策出了问题，要知道员工所有的行为都是在适配带头人的决策机制。
今日思考，不求绝对，但求养成独立思考的习惯。
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