一、啥叫资源错配
在信息技术开发服务外包的过程中供应商实际投入的外包人员所从事的工作内容、服务周期同采购及合同约定上存在差异。表现在：
1、人员是采购需求指定的人员，但其实服务在其他项目上，或从事其他的工作内容。
2、人员提供服务周期同合同约定周期不一致，或早或晚。
3、匹配该项目实施周期和进度的部分人员已从其他项目中调配，本次采购需求量远大于实际使用量。
二、出现资源错配的原因
从用人方和供应方两个维度说。
从用人方的角度，一旦有外包人员通过面试和试用期，完成同项目组成员的工作磨合，不出意外的话，就会成为项目组稳定的一员。对IT开发来说，团队成员是基本固定的，而项目呈流水般地更迭，尤其是那些在现有系统上持续优化和小步迭代的项目。
在外包人员选择上，业务能力是否符合项目需求是一个标准，但并不是人员选择的全部。毕竟业务流程会频繁改动而开发技能却是长期不变的，所以与其要求人员一定要懂业务，还不如找个开发技术能力到位的人，业务规则临时培训就好。
而在目前项目中合作顺畅的人员，项目结束后如果没有其他可承接的项目，按要管理要求就需要离开团队了。人员一旦离开，就会被所在公司调到其他项目中工作。即使后面有合适的项目原来的团队再想把人召回来，也未必在时间上能合理匹配了。
所以从用人方的角度来说，除了需要扩充人力的项目外，对于现有在合作中的人员，与其说是为项目找合适的人员，不如说是为人员找项目，任何项目都可以，只要确保人员有归属的服务事项，能被计费就可以，目的是将人员留下来。
而对于需要扩充人力的项目，要知道基本没有等到资源、钱都准备到位后才开干的项目。很多时候由于各种原因（抢占市场、应急等等）在项目需求尚未完全明确、人力资源尚未到位的情况下项目就必须开干了。大部分的项目计划都是先确定上线日期，再倒着排实施关键时间点。（虽然不合理，但这就是现实）
这就引发了另一个问题：采购的资源一直无法及时到位。采购是有一系列制度要求的，要先明确预算，明确需求，才能进一步筛选供应商，谈判，人员进场，而这都需要时间成本。解决策略就是采购要介入需求管理，在项目尚在商议阶段就介入了解需求，选择供应商。这对于采购人员的跨部门沟通、对公司业务及技术的掌握、对供应商资源的掌握都有很高的要求。对于终日围绕着订单处理的“小采购”来说，很难在短期内成长到能力匹配岗位要求。况且“小采购”的公司里，要改变采购在公司其他部门中的刻板印象也是非常不容易的。
所以对公司项目来说指望采购提前介入需求管理太遥远，那么应急的策略就是先透支其他项目中人员未来可能发生的服务，腾挪到现在的新项目中，这就造成了资源错配。这还算好的，更过分一点儿的，就是直接和未来可能合作的供应商提要求，让其先提供免费服务，把活儿做起来再说。
从供应商的角度来看同用人方一致的目标是把现有已进场服务的人员长期留下来，所以也会主动配合用人方进行“为人员找项目”，即使产生资源错配也不打紧。毕竟人员服务地点的频繁变动及稳定性也是他们的管理要求。
此外在服务较为强势的甲方时，供应商也不得不做一些妥协，“舍不得孩子套不得狼”如果没有在需求阶段提前免费投入，后面肉羹可能就一口也分不到了。至于要提前投入多少才不会亏本，这在前期很难预测。有时候就得有些“不计后果”的勇气。
当然如果后续合作能确定下来，供应商也有自己的小九九。比如先用资质极好的人员拿下这单，然后在后续实施过程中再慢慢用其他“生手”替换，吃定甲方由于前期已经占了不少乙方便宜而拉不下脸的心思，变相让甲方给自己多培养新人，培养好了还能继续供给甲方其他项目服务。
还有一种极端情况，就是甲乙双方在前期已私下达成协议，乙方先提供服务，然后在后续采购完成后甲方想办法为其补上前期的投入资源，而不需乙方再根据合同约定履约一次。那么在这种情况下采购来的资源和实际项目使用就完全没有关系了。可以直接把采购来的人员投入到其他项目中。
资源错配给外包人员管理造成了很多问题，最突出的是用人方和采购需求提出方不一致，这使得供应商管理全生命周期里责权利不一致。提出采购需求的人未必是资源的使用方，不会对人员的履约进行管理，也未必会认真对待人员选择和面试；而人员的实际使用方也不是名义上的付款方，只管用人却不对考评和付款负责。而实际付款的可能是采购部门，不了解需求也就不参与选人，也不用人，只管付款。责权利的分散使得看似谁都能管理供应商，实际上谁也没管理供应商。疏于管理自然也就无法对供应商形成真实评价，就更谈不到优劣区分和淘汰了。
三、如何调整
理想的改进策略有几个步骤：
1、要改变“资源找项目”，就必须要为这一类资源找到长期的“饭票”。调整按项目采购的模式，同时加强对这类“资源”的筛选门槛和服务监控。
2、扩宽同供应商的合作模式，为供应商提前介入需求的行为“正名份”。
3、采购要向管理需求的“大采购”转变。
以上每一条都是“重要但不紧急的事儿”，也很难由采购这单一部门来推动执行。这是要公司中由上到下的推动，难。
那么在现有制度框架下，还能怎么做？
现有制度框架是过去某种问题的解决方案，既然现有的制度框架能持续到现在，必然是因为这是多方因素的平衡策略。虽然有很多问题，但这不意味这这一制度框架就没有好处。同样的，上面说的理想改进策略，也会产生新的问题，只是我们现在不得而知罢了。
所以对于这些问题，我想我们首先要摆正的是我们对问题的认知，问题必然需要解决，但要意识到你给出的解决方案究竟是治标还是治本，而连带着是否已经在心理上对于由新方案可能引发的新问题有了一定的认知和准备。如果这些都没有考虑到，那么很可能现在并非是解决现有问题的好时机。可能是缺乏系统支持、可能是自上而下的某些认知需要培养、可能是大环境条件不具备......
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