别让“薪酬”成“新愁”

        在职场上的人，几乎每个人都是直接或间接为了钱在工作的（有些有信仰的人除外），就像是企业的存在是为了盈利一样。 

        有的人工作仅仅只是为了赚钱，钱是交换他价值的唯一条件，这种人世俗称之为势利。有的人现在工作是为了积累并方便以后赚钱，这种人咱称之为忠诚。有的人工作除了赚钱，而且享受赚钱过程中的快乐，钱只是他工作的回报之一，这种人咱称他心态好。 

         反正那些号称不是为了钱而工作的人，反正我是不太信。 

         所以，对于一个企业来说，薪酬制度这事儿太重要了，因为个个关注人人在乎。

         纵览历史，比如明朝朱元璋，就是从“打土豪，均田赋”的薪酬改革开始的。再看看现今那些行业，比如保险业，比如诸如安利等直销行业，为什么那些业务员拼着吃奶的劲往前冲，背后其实都有一个强大而有效的薪酬（分配）体系。 

       可是同志们，要建立类似的一个薪酬体系何其难也。 

        理论上讲，你到一个企业做事，给你谈好工资，你就应该尽职尽责去工作，因为这是一份契约。可事实上呢，一个人进入一家企业，谈好了自己满意的工资，那兴奋得有无限的憧憬，头几天上班一定雄纠纠气昂昂的。可随着时间流逝，高潮渐褪。雄纠纠气昂昂不用几天就偃旗息鼓了。通常，一个人试用期内工作一定是卖力的，态度一定没问题，如果试用期做不好一定是能力欠佳。试用期过后就开始向老油条去进发了。这是为什么呢？ 

        是因为人们对薪酬的满意度，不仅仅是跟薪酬的金额有关系，而是跟薪酬的公平有关系，通常一种最令人满意的薪酬状况是：“你可以给的薪酬少，但一定要给的比别人多”。这就是人性“不患寡而患不均”。 

         所以很多企业是不愿意给员工升职的，比如你做主管，拿一万块钱在主管这个圈来说，算是高工资了，拿着高工资你一定有无限美好的优越感。如果把升你成经理，在经理这个范畴里，发现一万五块钱是最低的，这时候比较心一升起，情绪低落，工作质量下降。这样的升职不仅没有激励性，反而起负作用。 

        您可能会问：那就升职升薪同时进行呀。如果你这样做，另一个问题又弹起来了，因为新升经理的工资上来了，那些个老经理有意见了：“我做经理五年了，才一万五，你丫的刚升上来，就跟我的工资一样啦，忒不公平了。” 

      天啦，这什么世道了，你升了一个人的工资，得罪了一片人。所以说薪酬薪酬，对企业来说，一谈到薪就发“愁”。 

       如果说薪酬的满意度只跟钱有关系，那这事就简单，因为有钱人这样吹牛：凡是用钱能搞定的事儿都不算个事儿。关键是，薪酬的满意度不仅跟钱有关，更加跟人的公平感有关，一旦一件事件跟感受扯上关系，这件事就立即从简单变复杂了。因为感受太虚无飘渺了。 

       怎么办呢？有的人说，那就多劳多得吧，咱来个计件工资。计时工资考验管理者的管理水平，所以很多管理者热衷于计件，因为计件可以减少管理成本，计件的管理很简单，或者说压根儿都不用管理，因为员工可以自己管理自己了。其实西方在十九世纪初就不玩计件这种粗放式管理了，这一定是有道理的。那些管理专家发现，一切对质量有要求的且有需要协同生产的产品都不太适合计件，除非你纯手工，可是亲们，现在几家纯手工的企业能生存下来呢，那还计啥件呢！

        计件是崇尚个人主义的，这跟企业的团队之道是背道而驰的，一切与规律相违背的做法终将失败。想想，偌大一个企业，一个人做得再快又能怎样？一个部门做得再好又能怎样？一个分公司做得再好又能怎样？ 

       所以薪酬制度还是回归到原点，那就是公平感吧，从这里开始入手想，应该可以找到一些方法吧！ 

       其实企业里的人是需要吃大锅饭的。如果企业的人一起努力，把这锅饭搞成山珍海味，那大家就一起去吃这锅山珍海味。如果企业的人不作为，把这锅饭做成了一锅粥，那大家就一起去喝粥罢。这样至少有公平感！如果我喝粥你吃肉，那才乱套了。有人说，我做得很好呀！可你做得很好，为什么企业是一锅粥呢？就像一个人说读书很厉害，可考试每次O分一样。 

       现代越是大型的企业，越是要淡化掉个人英雄主义。 

       所以，理论上讲，做到相对公平，做到全员目标一致，应该是公司业绩好，员工工资高，反之亦然。这就是吃大锅饭。因为个人的价值永远是以团队为依托的。 

       在吃大锅饭的基础上，才能谈个体薪酬的差异，这跟如果你吃得快，你可能会多吃半碗一个道理。比如类似个人绩效=40%的团队绩效+600%个人绩效。个体绩效的差异也就在某个区间浮动。过去在泰勒效率管理的时代，说要把人当机器用。两台机器只要你操作得当，怎会有很大的差异呢。一个人只要管理者用得好，当然也不会有太大的差异的。如果员工个体间差异太大，这叫异常，这跟员工无关，跟管理者有关。 

        薪酬的‘薪’指工资收入，‘酬’则指员工的精神收入。对企业来讲，这个精神收入特指员工的成长，这也是企业真正的社会责任所在。

        关于员工成长，有两点要弄清楚，一是员工成长的通路，这会让员工内心安宁。因为基本上内在的不安宁都来自于对未来的不可预知。二是员工成长以后的配套系统。假如员工成长了，但工资却未与成长同步，势必也会降低员工对工资的满意度。 

       员工成长通路很清晰，并把每个成长节点的标准定义清楚，这会形成员工自我驱动的系统，这就跟打游戏一样，冲了一关又一关，身陷其中，欲罢不能。这就是职位冲关体系。 

        当然跟职位体系配套的一定是薪酬体系，在这一点上，宽带式薪资结构是个不错的选择。这当中又蹦出一个问题了：那你如何去评价一个人是否成长了呢？ 

        总之，不管是职位升降，还是工资加减，一定要有一个评价的依据，即使这个依据不是很科学，但有总比没有好。升迁了一个人，至少要让其他人看得懂他是为什么被升的。如果一个人升职不知是为什么，降职也不知道是为什么，其他人看不懂，就会产生无限的想像：是不是因为送礼升的呀，是不是因为拍马屁升的呀。。。。。。团队间一产生想像，内耗就出来了。对团队来说，怀疑是一切内耗的根源。所以企业信息公开透明，这个真的很重要。一切在阳光下，有阳光，风景独好；

       我经历过好几家企业，好似一年到头都在整薪酬，甚至请专家来整，能把薪酬整得有保健作用的企业有，但把薪酬整得有激励作用的企业真不多，或许，这是管理者需要长期不断修炼的一个课题吧。