丹尼尔卡尼曼说过，"目光所及，便是一切。"在他的《思考快与慢》一书中，他指出，我们的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉的判断，并形成某种看法。心理学中将这种现象称为"聚光效应"，即我们对眼前的信息关注太多，而忽略了视线外的信息，导致我们匆忙做出决定。
本杰明弗兰克林为了避免这种效应，在做决定前采取的一种利弊分析的方法。他把一张纸分为左右两边，左边写上做某一决定的好处，右边写上做某一决定的弊端，然后把重要性相等的好处和坏处划掉，最终找到其中的平衡，帮助他做出最后的决定，他将这种方法称为"心理数学"。
但这种方法的问题在于对利弊重要性的评估是人主观定义的，在过去40多年的时间里，心理学的研究发现人的主观性具有各种偏见，这就注定了"心理数学"的方法并不那么有效。
假设我们做决定的流程分为以下4个步骤：
1.面临选择
2.分析选项
3.做出选择
4.预测结果
我们在每一步中会遭遇哪些思维偏见呢？
一、面临选择：能多些选择吗？
日常生活中，我们通常都在做2选1的抉择，我们选择了这个，就得放弃另外一个。但你有没有问过自己，我是不是可以既选可以这个又选哪个呢？有时候我们觉得时间有限，周末陪了父母就不能陪孩子，其实我们不只是这两个选项，难道不能既陪父母又陪孩子吗？今天晚上有个聚会，但你又有一篇文稿要写，不去聚会，怕博了组织人的面子，去了，明天老板那里不好交差。但你是不是认识这样一些人，聚会的时候露了一个脸，和组织者聊了几句，早早的就走了，组织者还为他向大家解释，而他或许跑到聚会地点周边的星巴克去写文稿了。
有个朋友告诉我，他公司有个项目要找供应商，让他做供应商评价，他非常认真的做了数据调研，把3家供应商的优点缺点都进行了比较，最后写了一份非常完整的报告交给老板，希望给老板决策提供依据。结果他老板看了报告后做了一个惊人的决定，他把该项目前期初步设计工作单独立项，并让三家供应商同时承接项目，各自独立完成工作。等初步设计项目完成后，老板再整合各家设计方案的优点，并根据项目中三家供应商表现出的合作及沟通效率，选择一家供应商继续合作。
所以我们面临的第一问题并不是选择太多，而是选择太少，以二元化的简易思维看待选择，把选择限制在极小的范围内，这是我们做出正确选择的第1道屏障，"思维狭隘"。我朋友的老板并没有仅仅通过冷冰冰的数据来做出抉择，而是通过"赛马"策略突破了困境。有时候你会问自己，"我该不该离婚？"而并不是问自己，"我该怎样改善我们之间的关系？"我们聚焦在一个选项，而把其他选项置于黑暗之中。
二、分析选项：选择性失明
父母、朋友总和我说吸烟的危害，我也知道科学研究已经明确表明吸烟回显著提高得肺癌的概率。但通常这些信息我左耳朵进，右耳朵出，而那些吸烟照样活到90岁，100岁的故事，我却格外关注。我们在电视真人秀上经常会看到一些选手唱歌唱得很烂，当专业评委说出真相时，他们非常诧异，有时还会攻击评委，因为他们脑子里满满都是亲戚朋友的赞美之词，难道除了评委，没有人说过他们唱歌唱得不好吗？
就像本文开头说的，我们习惯于用直觉作出快速判断，然后找到信息来支持我们的判断。从这个角度讲，理性是感性的奴隶，第1次见面我感觉得一个人好，之后理性会找出100个好的理由。这是我们做出正确抉择的第2道屏障，"证实倾向"。我朋友告诉我，他在写供应商评价报告前，和三家供应商接触的过程中，觉得和某一家供应商谈得非常融洽，感觉特别好，而最终他的供应商评价报告里，这家供应商的评分是最高的。
三、做出选择：感情用事
哪怕我们分析了诸多选项，客观的收集了非常完整的数据。在做决定时我们依然会忽略一个重要的因素：情感。一个很著名的案例就是英特尔董事长安迪格鲁夫裁撤存储器生产线的故事。当时日本的存储及技术和市场占有率已经超过了英特尔，Intel面临两个选择，加大存储器技术研发和生产的投入，或者裁撤存储器业务，大力发展微处理器业务。公司内部的人的意见不一，讨论持续了很长时间，毕竟存储器业务是英特尔的立家之本，也是英特尔利润的主要来源。安迪格鲁夫在这样的讨论中陷入迷茫，最后他问了自己一个问题：如果他被辞退，来了一名新的CEO，他会怎么做抉择？答案显而易见，他会裁撤掉存储器业务。格鲁夫并不是缺少选项的数据和信息，让他做决定变得困难的是他内心的冲突，模糊了他对退出存储器业务的长远必要性认识。这就是影响我们正确抉择的第3个障碍："短期情绪"。先前说过的，本杰明夫弗兰克林的利弊分析法，他是在3~4天内逐步写出利和弊，以此避免短期情感或情绪，对利弊分析的影响。从安迪格鲁夫在1985年做出那个决定开始，到2012年，英特尔的股票涨了47倍。
四、预测结果：事情一定如我所愿
一项调查显示，医生对某一个病症下非常确定的判断时，40%是错的；一名学生经过评估认为自己犯错的概率是1%时，真正的概率是27%。美国的一项调查研究显示，企业的CEO们，在并购收购等过程中，经常会支付较高的溢价，某个CEO被媒体多吹捧一次，溢价率就会高4.8%，如果他想收购一家估值为1亿美金的公司，他会愿意多付480万美金，而他们的所有收购并购行为，却很少有极其成功的案例。我们对自己的预测太过自信，这就是影响我们正确抉择的第4道屏障，过度自信。
怎样的过程才能帮我们克服这样的障碍，在我们做决策的4个步骤中，引导我们走向更科学的决策？希望斯兄弟提出了WRAP方法。我们明天再说。
网友评论