《吕氏春秋》中记载了这样一个故事：
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期亦治单父，以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问其故于子贱，子贱曰：“我之谓任人，子之谓任力。任力者固劳，任人者固逸也。”
同样是治理单父，子贱游刃有余、身不下堂，而巫马期却天天早出晚归，非常辛苦。
巫马期就问子贱是为什么，子贱就说：我是任人而治，而你却是任力而治。
对于一个管理者来说，任人和任力，产生的效果当然是不一样的。
一
一个刚晋升为主管的姑娘，总是抱怨做管理太累了。因为团队的成员年纪都很小，没什么经验。一个项目方案，如果她自己做，可能一个小时就搞定了；而交给组员的话，单是讲解培训就需要花几个小时。更不用说，组员交上来的东西，还不一定能用。
正是基于这样的情况，每次组员上交方案，她都会说：“嗯，还好，你先放在这吧。”然后她自己再做一遍。
组员的“不给力”让她越来越忙，又促使她反过来不断抱怨组员，就这样，团队里的气氛越来越紧张，而她也开始觉得心神俱疲。
有一次，她和朋友说到了这件事：“进来的人没有经验，成长得太慢了，一点都帮不上我的忙！”朋友很淡定地说：“听起来你也没想让他们帮忙啊。”
“什么啊？”
“我是说，你好像也没有很想让他们成长嘛。”
她忽然就明白了，现在这种状况，归根结底是她自己的原因。一个管理者应该做的是培养团队、帮助别人成长，而她却一次次越俎代庖，替他们完成工作，还抱怨他们没有成长。
其实很多管理者，根本就不知道自己已经管得太多了。但这并非无迹可寻，实际上，当出现以下情况的时候，就已经在表明你管得太多了：
你总是对下属交付的成果不太满意。你经常感到沮丧, 因为你觉得你可以把事情办得更好。你很在意细节，并觉得改正错误是一件值得骄傲（或是很费力气）的事情。你总想知道你的团队成员在哪里，都在干什么。你要求经常更新事情的进展。你更喜欢别人把电子邮件抄送给你。
二
没有人喜欢被管得太细。管得太细会让员工感到沮丧，当所有的责任都落到了管理者的肩上、所有的行为都让管理者决定的时候，员工就会失去工作的积极性和创造力。
一项研究显示，当受过教育的员工可以自主安排工作时间时，他们干的活儿更多。换句话说，员工喜欢被信任和被授权，当他们自己决定自己的工作节奏时，他们会投入更多的时间和精力去实现自己的目标。
乔丹·齐默曼经营着一家广告公司，做为一个CEO，他的管理方式曾发生过巨大的改变。
“我犯过最大的错误是没有弄明白雇佣对的人、放权于他们、信任他们的价值，以及没有认识到，并不需要事事亲力亲为，”齐默曼说，“事无巨细的管理无法将公司做大。”
当齐默曼终于放弃了事无巨细式的管理，他的生意开始蒸蒸日上。信任员工、对员工放权，就是他开始取得成功的秘诀。
美国心理学会曾对1562名成年人发起过一项调研，结果显示，当员工感觉自己被雇主看重时，92%的人会对自己的角色感到满意，91%的人表示他们会主动去尽自己最大的努力。
所以，你愿意做（跟随）一个任人的领导者，还是一个任力的领导者呢？
三
值得庆幸的是，事无巨细式的管理正在成为过去式，而授权和激励正成为主流趋势。
美国前参议员、贝尔公司董事长查理•波西曾说过，在他从事管理工作的早期，曾经得到一个教训：不要总想一个人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的表现负责。
实际上，对于一个管理者来说，授权也能给自己赋能：将一些琐碎的、程序化的事情交给下属之后，自己便可以专注于做更重要的、更具挑战性的事。
那么，如何做到有效授权呢？
一个事无巨细式的管理者，往往无视工作边界，总是轻易否定、甚至全盘接过下属的工作，结果却使下属无立锥之地。所以想让这些管理者做到有效授权，首先要明确的就是工作边界，做到“谁困扰，谁负责”，而不是一有问题就亲自上阵。
第二才是放手，看看你的待办事项清单, 确定你可以把什么事项授权给团队成员。一个管理者应该从细枝末节中解脱出来，做更重要的事。
第三，相互信任，不轻易干预。授权的前提是信任，当你把工作交给下属后，就不要过多地干预，除非下属出现严重的错误需要及时处理，除此之外，你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。
第四，有效控制，授权不是完全不管。你要向他们清楚表明什么是成功，并提供满足这些条件所需的资源、信息和支持。授权之后，你应该关注下属的工作进展，在发现下属工作偏离方向后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。
正像没有人希望被管太多一样, 也没有人想成为事无巨细式的管理者。如果你能学会授权, 你就可以重新定义自己的工作, 成为最高效的管理者。
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