我们究竟是应该以制度为本，以完善的制度来引导监督人们去做正确的事？还是应当以道德为本，以正确的做人哲学来弥补制度的不足？
1.以下三个理由，让日航认为采用法律清算是最正确的办法：
（1）排除既得利益；
（2）提升日航员工的认识；
（3）明确股东责任。
2.企业发展的历史已经证明，唯利是图行不通。
3.（日航）破产前的迷思：
（1）永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”（完全不在意经营观景的变化；就算不发挥主观能动性，也必然会有外力来帮助其改善经营环境）。
（2）维修用品必须一律是新品（缺乏核算意识，对收支没有概念）。
（3）对成本的必要性毫无质疑（共同费用和一般费用是全体的花销，也就无法得到控制）。
（4）商业计划书并不是自己制定的计划（商业计划书由企业策划总部来负责，哪怕计划和实际相背离，工作一线的员工也觉得“反正这计划本来也不是我们自己做的”。商业计划书并没有反映工作一线的实情，同时针对计划，策划总部对工作一线的员工也没有做更多地解释说明）。
（5）不同部门犹如不同公司（“各部门各自为政，而没有考虑到日航的整体利益”，“员工只需要乖乖待在自己的部门里就万事大吉，对其他部门的工作坚决不插手或者干预”）。
（6）工作手册比客户还重要。
（7）经营层是经营层，一线是一线。
4.能够带给企业的最大利益在于：
全体员工向着同一个努力方向，各自发挥出个人最大的能量，与此同时，心情舒畅地专注于日常工作。
5.培训的要义在于企业领导人的培养，而非管理方法的传授。
6.日航所实施的领导人教育，并非抽象意义上的“启发型教育”，它的作用在于作为员工共享的经营哲学来指导经营一线的实际工作，它是经营判断时不可或缺的指导原则……它让日航变成之前想都不敢想的自由交流性企业。
7.过去，日航并未对工作一线的收支情况有充分的认识，究其原因，主要有三个方面：计划制定者与执行者各自为营；一线工作人员与无法共享经营数据；盖浇饭式的数据管理（含糊账）。
8.对组织体制和权限开刀：
（1）大幅削减企业策划总部的权力（总部权力集中是妨碍其他部门单独进行核算的最根本原因）。
（2）分航线收支的可视化。
（3）带着核算意识为旅客服务的业务。
（4）退居二线全力支持工作一线的指挥总部。
9.禁止数据乱舞：每月和每天的数据，或者是一系列经营数据的动向和趋势定有其深意。如果数据异常，就必然有其背景。
10.如何拉近工作一线和经营团队的距离：
（1）领导人教育带来的意识转变以及分部门核算制度的引入；
（2）经营团队深入工作一线；
（3）超越工作和层级的哲学教育。
11.单纯地对下属反映上来的问题进行批复、批准或者不批准都是不够充分的。我们应该去探索问题的本质并向下属指出来，告诉他具体应该怎么做，给他明确地行动指南。
12.为什么过去没有做到（服务好）这一点呢？
因为在他们眼中，鲜活存在的旅客并不是客户，工作手册中提到的虚拟的客户才是他们服务的对象。
13.意识转变的推进使得日航内部以高层到普通员工都能够向着共同的目标前进。
通过引入分部门核算制度，企业全体员工的核算意识都得到了显著提升。
通过经营数据的可视化，员工明确了各项任务的责任所在。
通过站在客户的立场想问题，员工开始主动探究自己到底能为旅客做些什么，并为了更好地服务于旅客坚持在自己的日常工作上花一点额外的心思。
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