一、海尔的企业变革
1、从整体式大企业转为小微公司
大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，而且看不到新发展机会。
为避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小微（microenterprise，简称ME）公司，其中多半有10到15名员工。当然从事生产制造的ME员工人数多一些，但即便是这样，业务决策依然由小微团队做出。
小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。
第二类是50多个孵化小微，等同于全新的创业公司，如“雷神”关注电子游戏等新兴市场，还有“馨厨”——为用户提供第三方新鲜有机食材及30分钟内配送服务的智能冰箱，这些是在原有产品上开发新商业模式的小微企业。
第三类是节点小微，约3800个。这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。
小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这一目标的关键。海尔的小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。
2、从迭代目标转为引领目标
面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度，实现收入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。
3、从内部垄断转为内部契约
海尔的每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务，或拒绝继续购买。通常一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。高层管理人员从不干预内部协议的签订。
面向市场的小微每年都会审视绩效目标，考虑需要怎样的设计、技术、产品和营销支持实现目标，有了答案之后让节点小微竞争拿下项目的机会。此时，通常会有两到三个节点小微响应，提出建议，然后展开讨论，各方都有机会挑战目前的老方法，思考并提出新方案。
4、从自上而下的协调转为自发协作
初创公司中的协调合作是自发的。一出现问题，人们自然地聚集起来设法解决。随着公司发展，内部团体各自成型，协调合作就越来越困难。一般解决方案会牵涉更多的层级、授权和公司层面的职能。
海尔用了不一样的方法，小微依托于平台。一些平台把同类产品（如洗衣机、视听）小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。
一个行业平台通常包含50多个小微。平台主的职责是将小微团队整合起来，协助它们发现合作机会，如发展物联网方面的专业能力。最关键的是，平台主不是领导，没有下属员工。
内部协同的又一助力，来自海尔对用户共同负责的做法。例如，几个小微听说海尔的智能产品无法互通，于是聚集起来制定“大协议”，由馨厨为海尔的联网智能设备提供通用软件平台，其他小微提供用户调研和其他相关技术。共用生态系统——XCOOK如今有了一亿终端用户和400个合作伙伴。
在许多公司，协调意味着牺牲速度和灵敏度来换取效率。张瑞敏认为，这种权衡最好交给最接近用户的人，让小微自行选择开始和结束合作的时间。结果表明，没有中心化，也能实现协作。
5、从恐惧创新转为大规模创业
初创公司员工，思维和行动更像是公司的主人。他们通常持有公司股份，一些人还会冒险投入自有资产，希望将来大获成功。创业团队自主性也更强，如果发展不理想，也不需要指责谁。初创公司的优势来自利益、自由和责任。
在海尔，小微要自主管理，在三个方面拥有自主权：
战略：自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系。
人员：自主招聘、调整人员及其职责、界定工作关系。
分配权：自主设置薪资和奖金。
享有这些权力，也要承担相应责任。目标被分解为每季度、每月和每周的小目标，具体分配给小微团队的每位成员。这样很容易看清每个人的表现。薪酬与业务表现紧密联系。
变革像变色龙一样，应环境特点而变化。变革本身不是目的，通过变革保持持续稳定健康的发展是目的。而变革的过程，是组织利益重新分配的过程，当新的力量在当下的组织形态中的贡献和所得不平衡时，组织就会发生变革，因为现状的温床已经腐蚀组织的创造价值的能力。
所以“变革”：组织或个体在新的生存环境下，通过建立新的思维和行为模式从而确保自身健康发展的活动。
二、过去很多变革为什么失败？
变革为什么难？
因为变革是让你先停止惯性，克服人性，重新瞄准目标，然后转个方向继续前进。所以，不管是个人还是组织，变革都特别难。
变革的过程是反人性的过程，需要人们从过去的惯性思维和惯性运动中解脱出来，这个难度对一些人来讲也许不亚于火箭脱离地球的引力走向太空的。
就拿我们个人来讲，很多时候我们知道经常吃垃圾食品不好，经常熬夜不好，抽烟喝酒伤身。我们也知道早睡早起、规律休息、饮食搭配营养均匀、常运动对身体好。但是真正做到的人却很少。
而且个人也好，企业也好，过去越是成功，越是容易陷入巨大的惯性中难以自拔。
我们见到不少改革开放初期很成功的企业家，在当下这个时代就显得极度不适应，在组织的变革中，他们潜意识里始终相信过去自己那一套，变革决心不够，一旦遇到挫折，往往不是坐下来分析发生背后的原因和寻找解决问题的方案。更多是给自己找理由，给自己一个不变革的理由，最后很可惜在回到原来的惯性行为当中，沦为平庸或被市场淘汰。
在我的观念里，任正非不仅是一个企业家，更是一个勇敢坚定的变革家。
华为在创业的第一个10年内，发展得特别快，就像很多组织的初期一样，如旭日东升，朝气蓬勃，蒸蒸日上。
这种朝气的内涵就是机会多，很多年轻人在工作四五年内就从基层升到了高层，实现了飞跃式发展。
机会的本质是利益，当一批人抓住了这些利益以后，因为一个公司的存量利益是有限的，这就导致后来的人哪怕比“前辈”更有能力，贡献更大，但总体得到的机会、利益变少了。
于是矛盾就产生了，如果一个企业处理不好这种矛盾，那企业必然会变得臃肿、僵化，失去竞争力，直至衰退、死亡。
理解了这点，再看华为96年的“市场部大辞职”，就会知道任正非发起并推动的这个管理变革，确实是意义深远。
在《华为的冬天》里，任正非说得很透彻，变革就是利益的重新分配。没有人愿意失去自己的利益，人们对自身利益的减损无比敏感和执着，古人说“断人财路如杀人父母”，这是很深刻的比喻。
作为企业老板，要敢于向自己挑战。
变革转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。
1.要么变革，要么灭亡
要么变革，要么灭亡，革自己的命的时候决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提出要求。很多企业犯的错误是对外讲话很苛刻，对内讲话比较宽容。
2.主动求变，将命运掌握在自己手中
人们总是惊讶那些在任何时候都能够在市场中获取主动权的人与公司，但是，大家并未认真地思考过，这个现象说明了什么？
一方面在人们的认知中，未来不可预测；
另一方面人们也不得不承认，如果没有对趋势的判断，就无法拥有主动权。而那些获取主动权的人和公司，就是因其能够与趋势在一起。
做变革的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为了未来做得更好，如果今天不努力地做，未来是没有的。
3.你的成功正是你变革路上最大的敌人
变革最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验，我们的对手就是我们自己。
如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，跑步是我的常态，但游泳不是我的常态，我要突破的界限就是选择游泳，不断挑战自己，逆生长就会存在。如果学会了让自己变，“改变”会成为企业最大的资产。
三、如何才能成功变革？
为什么即使知道什么是对的，依然难以改变？
美国组织发展专家理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）与大卫·格莱西（David Gleicher）在二十世纪八十年代共同提出“变革公式”，用以描述组织和个人的转变。
不满感（D） * 愿景（V） * 下一步行动（F）>阻力（R）
Dissatisfaction：对于现状，有多不满
Vision：对于积极的愿景，有多想要
First step：对于达成愿景的下一步行动，有多清晰
Resistance：改变过程中的阻力
在这里我要给这个公式再加一个条件，以让我们等式的左边远远大于右边的阻力。
变革成功 =拥抱变化心态 * 求生欲望 * 清晰愿景 * 详实计划>阻力（R）
只有做到拥抱变化、现实不满、清晰愿景和计划行动这4步，才有可能突破阻力。更重要的是，四者不是加法，而是乘法的关系。也就是说，上述四项要素有一项为零或者接近零，最终的结果也将为零，或者接近零——变革就不会发生。
因此，成功的变革，我们要做到：
1、拥抱变化心态
这个世界最大的确定，就是世界是不确定性的。
文学家托尔斯泰曾经说过：“世界上只有两种人：一种是观望者，一种是行动者。大多数人想改变这个世界，但没人想改变自己。”
想要改变现状，就要改变自己；要改变自己，就得改变自己的观念。一切成就，都源于正确的观念。
我们要秉持拥抱的态度；
为什么：唯一不变的就是变化
改变的好处：穷则变，变则通，通则达
如何改变：先改变观念再改变行动
过去的经验，有时候也能变成蒙蔽我们双眼的黑布，让我们看不到环境的变化，沿着固有的路走下去，而前面正有陷阱张着黑洞洞的大嘴，要吞噬东西。
司马光说：“权不可预设，变不可先图。与时迁移，应物变化，设策之机也。”哲学家杜威说，“对确定性的迷恋，来自我们内心的贪婪和懒惰”。面对变化的世界，谁拥抱变化，谁才能拥有未来。
“数字化”已让世界多出一维，如同“三体”世界看似混乱的恒星运转，让我们重新审视过去的“定律”，从产品层面创新到管理层面创新，再到战略层面创新，锻炼出创新的思想，发现“数字化”时代的定律，并把这种创新植入基因，可以随时迎接任何新的变化。
2、求生欲望
从我经历的大企业讲起，中国移动。08年我们进入中国移动工作，那时候我们公司的飞信，功能定位大致如今天的微信，相信80后都知道。我们也知道那个时代其实是移动互联网发展的关键年代，中国移动正在寻求新的互联网转型，避免沦为通信运营管道。但很可惜，最终还是被腾讯这样的私企拿走巨大互联网通讯和应用模块，失去了极好的战略机会。
总结，类似中国移动这样的企业资源太多，人们过得太舒服，缺乏饥饿感。他们知道移动互联网是趋势，但是移动互联网发展的优势就是不断地好一点、再好一点……就是那好出来的“一点点”才让不同产品之间有了百倍的差异。在这个企业根本看不到饥饿感——他们很满足，没有任何一个人会因为整个产品做得不够好而受到威胁。
所以，即使有了资源的先发优势，也没戏。这也是过去很多大企业做互联网转型很难成功的原因：小公司的命是自己的，要去拼；而大企业仅仅只是试探——试探是不可能成功的。
还有很多资源丰富、家境优厚的人，他们希望依靠这些优势去创业。但是，他们的眼界实在太开阔了，人脉和可能性也太多了。所以，当他们在一个小领域尝试不成功，就立马换一个方向，很难坚持下来。几年后，很多人其实并没有做出什么成果。因为他们虽然有愿景，也有下一步行动，但就是缺乏对当前状况的强烈不满感。
相较之下，很多创业成功的人都是穷怕了。比如我辅导的企业中，不少这样的企业老板，在火起来之前，也创业失败过多次，赔得一塌糊涂，还要养家养孩子，最后逼得上了“梁山”。用他们自己的话说，自己“第一次创业失败后，有了痛点，有了软肋。痛点就是受了挫折，软肋就是有了梦想。”
3、清晰愿景
很多人都干过类似的事——晚上信誓旦旦地说，明天不能睡懒觉了，必须早点起床！甚至闹钟都定好了。结果，第二天迷迷糊糊地关掉闹钟，继续睡。因为你只知道“应该早起”，却没有想清楚早起的真正价值和收益，你当然起不来。
很多人生活在稳定的环境里，他们觉得自己过得不好，也知道怎么做会更好，也提不起精神开始行动。因为他们缺乏真正能打动自己的愿景。
如果你真的要通过变革完成一个目标，一定要尽可能把最终的目标放大，而且足够激动人心——无论是对于个人还是组织，大部分的事情做不成，不是目标大到没有能力实现，而往往是太小无法驱动你去做。
任何一个伟大的个人或企业，都有一个伟大的使命愿景在牵引着企业。
贝索斯，要成为世界上最以客户为中心的公司。
马斯克，要让人类成为可以多星球生存的物种。
微软纳德尔，赋能全球个人和组织，成就不凡。
这些伟大的人，都是因为具有清晰的使命愿景，所以在每一个当下，都能敏锐的发现当下的每一个行动是否与组织的使命愿景有关的，所以在他们眼里，只有值不值得做，没有变革之说，因为变革是家常便饭。
所有正是有了使命愿景，他们的每一个当下都能选择做对的事情，他们眼里变革就不再是变革本身。
4、详实计划
愿景不清晰必然会导致行动步骤不清晰。
很多企业都有这种毛病。相比之下，毛主席当年那个宣传口号堪称完美——“打土豪分田地，翻身农民闹革命”——愿景清晰、指示明确。
你的变革有清晰的“下一步行动”吗？
我们过去辅导的企业中，那些变革成功的企业，是真正做到上面四点，最终体现在强大的执行力上，变革的过程绝对不是以什么时机不对为接口，更不是怕失败为接口，行动为王。
有时候，错误的行动都比一直等待更加有效。
“知道了很多道理，依然过不好一生”的道理也是一样。道理会让你看到愿景，甚至知道行动。但是，如果你没有痛彻心扉地在某个地方吃过苦头，也许你真的不会痛改前非——痛改前非的“痛”，是“改”的必要条件。
讲到这里，也许你更加深刻地理解了，为什么持续改变是一件很难的事——这需要你在改变之后，持续保持变革公式的三个要素。
变革是人生路上的常态，你需要持续不断的做好以下4个事：
拥抱变化，时刻审视当下的一切是否能更好，并准备好一切进行随时的变革。
和真正优秀、持续成长的人保持联系，用同辈的压力让自己持续保持不满感。
心中有理想，时刻记得抬头，看是否走偏。
每达一个目标的同时制定下一个小目标和详细达成的落地计划。
拥抱变化、强求生欲、长期的使命愿景、详细行动——当这些小的变革迭代起来，就是一个非线性的指数级上升的人生。这就是撬动我们组织、团队和人生的变革公式。
（作者：谢国华）
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