领导梯队|一周一本@乐读创业社

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当前 ，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题 ：第一类是 “临时抱佛脚 ” ，平时重视不够 ，投入不足 ，一旦机遇来临 ，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘 ，只好求助 “猎头公司 ” ，但 “空降兵 ”毕竟有限 ，企业常常错失成长的良机 ；第二类是 “无从下手 ” ，领导虽然重视 ，但人才培养观念落后 、缺乏系统 、方法欠佳 、收效甚微 ，大多数企业没有建立起领导人才 “胜任能力模型 ” ，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才 ，更谈不上如何培养了 ；第三类是 “拔苗助长 ” ，这类现象在高成长企业比比皆是 ，常常 “士兵当做排长用 ，排长当做连长用 ，连长当做团长用 ” ，导致人岗错配 、管理问题层出不穷 ，战略执行难以到位 ；第四类是 “重事轻人 ” ，企业过于重视领导人才的业务能力 ，忽略了他们带队伍的能力 ，忘记了 “领导力就是通过他人去完成任务的学问 ” 。即使担任领导职务 ，仍然是 “业务员思维 ” ，凡事亲力亲为 ，不善于识人用人 、授权赋能 、激励人心 ，不能培养出优秀的下属 ，只能贡献业绩 ，不能贡献人才 。

卓越的企业往往是把“以人为本”的口号落实到真正的领导梯队的建设和执行 。比如GE的9个CEO都是内部培养的。中国企业 “教父 ”柳传志先生总结联想管理的三要素是 “建班子 、定战略 、带队伍 ” ，其中两个要素是 “人 ” 。华为公司在 1 9 9 8年发布的 《华为基本法 》中就明确提出 ， “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 ” ，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位 。

国际权威研究表明 ，人才的培养 7 0 %来自 “岗位锻炼 ” ， 2 0 %来自 “人际学习 ” ， 1 0 %来自 “课堂培训 ” 。

领导梯队建设包含以下三个层次 。

第一个层次是领导梯队建设的体系模式 ，包括企业的人才理念 、战略 、结构 、政策 、制度和流程 。拉姆 ·查兰先生的 《领导梯队 ：全面打造领导力驱动型公司 》 （第 2版 ）被誉为 “领导力开发的圣经 ”

第二个层次是领导梯队建设的系统方法 ，即领导人才培养的操作手册 ，拉姆 ·查兰先生的 《高管路径 ： “轮岗培养 ”领导人才 》

第三个层次是领导梯队建设的实战工具 ，这是中国企业领导人才培养中普遍存在的 “短板 ” 。

本书为我们提供了一套工具 。 “领导梯队模型 ”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段 ，每一阶段都要掌握特定的领导技能 、时间管理能力和工作理念 。第一阶段 ：从管理自我到管理他人 ，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变 ；第二阶段 ：从管理他人到管理经理人员 ，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理 ；第三阶段 ：从管理经理人员到管理职能部门 ，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通 ；第四阶段 ：从管理职能部门到事业部总经理 ，重点是转变思考方式 ，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案 ；第五阶段 ：从事业部总经理到集团高管 ，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划 ；第六阶段 ：从集团高管到首席执行官 ，必须具备重视外部关系的视角 。在此基础上 ，作者提出了评估 、诊断和改进的一整套工具 ，这里不再详述 。

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每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法 ，同时抛弃原有的方法 。这主要表现在以下三个方面 ： 领导技能 ——胜任新职务所需要的新能力 。 时间管理 ——新的时间分配结构 ，决定如何工作 。 工作理念 ——信念和价值观非常重要 ，让工作聚焦 。确保领导者所在的领导层级与其领导技能 、时间管理能力和工作理念相符 ，对于公司而言是一项挑战 。不幸的是 ，许多经理都在错误的领导层级上工作 ，例如 ，他们在第二阶段 （管理他人 ）工作 ，但还保留着第一阶段 （管理自我 ）的工作理念 ，或是并不具备目前领导层级所需的领导技能或时间管理能力 。这不仅导致身为领导者的他们绩效不高 （或者干脆就是毫无绩效 ） ，同时他们所管理的员工也会受到负面影响 。当你已经完全认识了领导梯队模型的含义时 ，你就能够发现在各阶段的转折点处 ，领导者的发展如何遭遇阻滞 。

当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司 。一位首席执行官 ，如果没有完整地经历所有发展阶段 ，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效 ，而且会影响公司全体员工的业绩表现 。他不仅不能有效地培养其他管理者 ，而且也不能胜任首席执行官的岗位 。

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