1、提拔下属时的两种话术
- 小张，干得不错，以后你就是公司的副总了，但我希望你注意啊，你这个人在什么什么地方不足，你要刻意地加强这方面的能力，要不会影响你的发展。
- 小张，干得不错，我知道当副总对你来说是个挑战，但我要提醒你，尽全力继续发挥某某方面的优势。
如果一个人必须完成所有事情的话，鼓励他补短板，当然没问题，因为他的短板就是他发展的天花板。
但你需要的是他想办法用各种资源解决问题，但并不是让他自己一个人承担责任解决问题，对吗？
前一种是个人思维，后一种是团队思维。团队思维意味着你可以借力。
如果按团队思维去做工作的话，我们应该专注于发挥自己的优势，而不是弥补自己的短板，因为前者更高效。”
再退一步，如果他是一棵小树苗，发挥优势就好像在肥沃的土壤里成长，弥补短板则好像在贫瘠的土壤里成长。你想培养他，让他发展，那当然要选择肥沃的土壤了。
2、什么是一个好的任命？
我觉得一个好的任命不光包括“给予鼓励”“确定责任与挑战”，还应该包括更重要的一项东西：明确发展方向。
正确的发展方向绝不是成为综合素质更高的人。恰恰相反，它应该是一个窄化的过程，是提升你在一个组织内所创造的价值的过程。
怎么样创造你最大的价值呢？就是提高你优势的利用效率。
我接触过很多成功的企业家，他们成长的过程，除了之前我们说过的提升掌控之外，另外一个就是他们会越来越清楚自己的定位，只在自己能够发挥最大价值的地方去额外地进行投入。
如果仔细想想，这也是一种策略性思维，只在自己有把握的战场去打仗。所以我会看到那些做得越来越好的企业家，他们其实是在一个放弃的过程，不断地放开那些不能发挥他们长处的工作，而专注在能发挥他们优势的地方。
对于每个人的人生体验来讲，最重要的三个点是高峰低谷和转折点，所以任命是一个特别好的机会，它天然有仪式感，能调动起人的情绪，所以管理者应该利用这次机会，引导下属想清楚自己如何发展。
3、如何做好任命？
第一件，不要把任命当成一次谈话那么简单，而是把它当成一个持续的过程。
为什么？认识到自己该如何工作，这本来就需要试错，需要反复。
第二件事，管理者要时刻意识到“37原则”。
扬长避短这个道理大家都懂，但工作起来马上就会忘掉。你至少要保证60%～70%的时间在用自己擅长的方式工作，否则的话你在浪费自己的天赋，而且你不会做得很成功。这个就是“37原则”，它能够保证一个人在工作上用对了自己。
第三件事，管理者要帮助下属在弱点上打造支持系统。
在任命的同时，帮助下属刻意地去寻找和建立一套支持系统。帮助下属在新的职责上成功是你的责任，支持系统是其中非常关键的一环。而这个支持系统的目的，并不是促进他改正弱点，而是管理弱点，用最小的成本不让它造成伤害。这样，被任命的人就可以放心大胆地去发挥天赋工作。他才能为组织创造最大的价值，也能够成为更好的自己。
最后，你要组织他和新团队搞一次座谈。
可以是一对一或者是一对多，重点是让团队和新的管理者互相了解，发现彼此支持的方式。优秀的管理者一定要利用各种机会，帮助团队更好地合作。
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