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“大胆假设,小心求证” —— OD实践之路探索小记

“大胆假设,小心求证” —— OD实践之路探索小记

作者: 阿碎碎 | 来源:发表于2019-02-26 22:14 被阅读0次

    太阳在外流浪了多日之后,终于回归上岗,而我也终于等来了新年的第一扎——Vera老师的“组织中OD实践者的重要导航工具”。

    最初报名的机缘巧合,是一次早起刷公众号,就看到了扎堆的活动通知,果然是早起的鸟儿有虫吃,于是便爽快地报了名。《组织发展:OD和HR实践者指南》这本书买来有一阵子了,我只是粗粗翻过一遍,心里存在的疑问始终存在。

    Vera老师将要带来的工作坊,会是怎样的呢?大家都认为高深莫测的OD到底能怎么拆招见招?半天的工作坊里,我们能收获点什么呢?

    带着这样的好奇,新年的第一扎就直接扎到了天黑。工作坊的环境非常友好,设计也很紧凑,我的收获和觉察竟然如同不断闪烁的灯光,一点一点照亮OD的实践之路。以下就来说说工作坊里带给自己的那些感受吧~

    深入浅出的大风吹

    OD是做什么的?来参加的小伙伴都能说上一些,但好像也谁也说不全、说不好。

    Vera老师召集我们来做开场游戏,准备check-in。于是大家跟着她一起“大风吹”,“吹”成了甲方和乙方,再“吹”成了OD专家、HR、业务和顾问。站在这样的开场圈里,参与者的身份状态分布一目了然,让我们直观看到了OD践行的现状——有和我一样正在探索组织发展之道的同行,也有资深的自由顾问比如Cliff老师,还有一些有着项目经验可以带路的专业前辈。

    接着Vera老师又抛了问题,“你对在组织内部践行OD的信心,从1分到10分,给自己打几分?”

    通过和水平能力相似的小伙伴互相分享,我发现自己对OD的思考和困惑,也是小伙伴们普遍的问题——OD像一颗颗散落的珍珠,我们都缺少一个线索将它们串联起来。“请自己思考,假如发生了一个怎样清晰的行动,会让你的信心指数提升一些,具体会是提升多少?” 当我认真反省了实际的行动学习项目和边界,然后重新站位时,突然感觉到自己对课程的期待和投入准备度都变得更高了。

    所以,学习就要发生了!

    多视角的系统理论

    系统理论是践行OD的铺垫。

    什么是系统?

    “用OD的术语来说,它可以是一个个体,一个团队,一个次级单元,一个分支或是整个组织。”

    OD是实践,是懂自己、懂业务、懂规律的有机结合。“借助团队的混合多元性来获得有关变革的不同视角,这有助于一种整体观的形成,让我们了解必须做些什么来保证组织对未来的安全感。”假如能让自己有意识地流动在系统的不同层面上看到问题,“运用诊断项目来增强人们对互相依赖的重要性的理解,支持他们发现一条新的前进道路,让不同的子系统能在那些互相依赖的领域中一同良好运作。”《组织发展:OD和HR实践指南》P026.043

    简而言之,OD专家把自己当成工具,关注并刺激组织对问题的思考,而不是仅仅局限于个体的看法。比如,当参与到一个部门会议中,发现会议低效,单向输出明显大于团队共创,有经验的OD专家会从个体的表达模式,多个2人系统的沟通回应模式,判断出会议低效的原因,并且通过自己这个“工具”,使用探询式提问,来主张一种新的对话模式,而他/她的主张就可能成为该团队效仿的榜样。

    “不管在哪个阶段,运用自己的洞察力、理性和知觉,运用你的同理心、鼓励、挑战来帮助客户转变。” 《组织发展:OD和HR实践指南》P057

    始终“前置”的咨询循环

    这个闭环也是看到过好几次了,然而真正触发我进一步思考的,是“前置”的状态。确实,我们很多人已经在工作中开始运用一些工具和方法论,只是缺乏体系支持。

    OD咨询循环从进入/初始接触/立约阶段开始,经过数据收集、数据分析、反馈、行动计划、采取行动,评估,到结束,这个闭环强调的是全过程介入。所谓的全过程介入是指,OD专家永远要比业务多思考半步,在系统生态圈里让业务和组织“共同看见”不同层面的问题。而实现全过程介入的前提是信任关系,业务部门“需要”的帮助,合作性一定好过“不得不”的帮助。

    举个例子,假如一个团队的离职率很高,那HR是怎么做的呢?

    一般HR:整理一张离职清单,罗列离职原因和在岗时间,然后给到业务部门。这是事实数据的呈现,基于过去。

    高级HR:进一步思考,要不要看一下这个Leader在职时的离职率和绩效数据?要不要对团队现有成员做一次访谈?要不要探寻离职员工的离职原因和下一个公司?

    能做到这些,那还只能算是高级HR,OD专家的精髓在于——前置性地知道这些“要不要”背后的假设是什么,以及如何把它放到一个更大的系统里看交叉关系,然后验证。

    说到假设,Vera老师特别提醒我们要hold住“要活在自己的假设里,但你的假设至少要有三个”。从一个现象,到几种不同的可能性,来验证对错和交叉关系——这就是OD。所以在我看来,OD是没有标准套路的,OD是宽容的试错过程。

    任务合约vs关系合约

    在平时的工作里,无论教练还是人才发展,我们都知道要去拿一个“任务合约”,约定内容、产出和中远期的商业目标。“关系合约”却还是第一次听到。

    什么是“关系合约”呢?

    它指的是,我想要以及需要与关键客户们建立一种什么样的关系,通常是关于我们在项目过程中如何管理我们的关系的约定。比如,沟通的频率和模式是怎样的?如何让彼此了解项目的进程,如何约定寻求反馈的机会和介入方式?假如与影子客户哪里得到了相冲突的指令,将怎么办?是否已经约定什么时候由谁来做复盘和调整?等等。

    那么,这些关系合约的好处在哪里呢?

    关系合约明确了OD项目的合作方面,OD专家将与客户——业务部门将如何开展合作,共同发现、学习及行动以带来理想的改变,解决出现的问题,以及为保证事情顺利进行,会共同使用的反馈机制。


    OD是知识和经验的结合,也许我们所在的组织有这样那样的先天不足,作为OD专家,将“不得不做”的任务,转化成一个“机会”,让组织长出一些新的能力来,是对OD这门催化过程的艺术,最好的践行。

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