我们的每天都要处理各种各样、大大小小的问题，虽然我们一生与问题同行，但是面对问题，很多人容易变得焦躁不安，恨不得问题能够立即得到解决。
我遇到过很多这样子的人，一遇到问题就心烦意乱，让我赶紧帮他想想具体解决方法。
遇到这种情况，我一般不会立刻回答他关于这个问题我的建议或意见是什么，而是引导他先清楚的界定问题。
01为什么要先界定问题
不知各位老铁，是否有过如下的经历：
辛辛苦苦熬了几个通宵写好的报告，不但得不到领导的认可，最后还挨了批。
想方设方好不容易解决的问题，却发现原来这并不是一个重要的问题。
诸如以上种种，没有澄清问题的本质，便盲目行动，结果可能是缘木求鱼、无功而返，或者南辕北辙、追悔莫及。
爱因斯坦曾说过：“如果给我一个小时去解决拯救地球这样生死攸关的问题，我会用59分钟去界定问题，然后用余下的1分钟解决这个问题。”
著名思想家杜威也曾有言：“一个界定良好的问题，已经将问题解决了一半。”
界定问题是解决问题的第一步，也是最关键的一步，它能指导我们在寻找有效解决问题途径时，提高找到问题原因以及进行问题分析的效率。
而如果没有处理好这关键的一步，可能就会在解决问题时不断被扎心。
所以，老铁们，出现问题时，别急着一头扎进去找答案，在考虑解决方案之前，你需要的是先清楚地界定问题。
02什么是界定问题
在谈什么是界定问题之前，我们先来思考一下，什么是“问题”。回想我们平时遇到的一些大大小小的问题，比如求解方程式、电脑中毒、计划出行、工作不顺、感情失意等。
虽然这些例子各不相同，但他们有一个共同的核心：“当我们有目标但不知道如何达到这个目标时，问题就出现了。”
简单来说，“问题”即是现状与目标（预期）的差距。
问题如果不能得到解决，这种差距会一直存在，让人产生焦虑；如果解决了，就能实现目标，达到期望。
Laura R. Novick和 Miriam Bassok在《Cambridge Handbook ofThinking and Reasoning》一书的Problem Solving章节中指出，问题界定指是问题解决者在自己的头脑中构建的模型，总结对于问题本质的理解。
一个界定良好的问题必须包括问题的初始状态、欲实现的目标，问题的主要构成及其相互关系，可能的解决途径以及解决问题过程中可能遇到的限制条件。另外，这个问题界定必须描述问题所处的情景以及情景对于问题各因素的影响。
03如何正确地界定问题
一、构建界定问题的框架
根据以上的定义，“问题”就是现状（R1）与目标（R2）之间存在差距，那么，界定问题的关键就是得找对这两个点以及两者的差距。另外，这种差距并不是凭空产生的，而是来自某一背景，并在一系列特定的条件下产生的。
为了提高界定问题的效率，我们需要先根据问题界定的关键四要素（问题的背景、现状和目标以及其差距），构建界定问题的基本框架：
构建框架的优点：在考虑事情特别是复杂的事情时，我们的大脑里可能只有一个雏形，通常很难一步考虑到位，但在先有了一个基本框架，并在这个框架基础上进行信息输出时，大脑在这个过程中就能够更全面系统地进行思路的组织和梳理。
二、展开问题的要素
需要确定以上四个关键要素才能界定问题， 并由此寻找解决方案。 具体而言，需要回答6个问题，从而找到出现差距的原因以及缩小差距的措施。
1、问题的背景？（发生了什么事情？导致现状的原因？）
现在发生、即将发生或未来将要发生的事件，对相对稳定的背景构成威胁，从而引发了非期望结果（现状，R1），通常这是问题产生的背景情况。
因此，界定问题的第1问便是"发生了什么事情，从而导致非期望结果/现状的发生"。
为了掌握问题的背景情况，仅是了解了WHAT（发生了什么事情）仍然不够，还需要分析WHY（导致非期望结果/现状的原因是什么？）——这是界定问题时需要回答的第2个问题。
有些问题的原因显而易见，可以直接发现，但更多的时候，显现的只是表象原因，真正原因需要进行深度挖掘。
那怎么挖掘呢？下面介绍一种被广泛使用的原因分析方法——5why分析法。
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子说明如何使用来“5why分析法”’找出停机的真正原因：
问题1：为什么机器停了？答案1：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题2：为什么机器会超载？答案2：因为轴承的润滑不足。
问题3：为什么轴承会润滑不足？答案3：因为润滑泵失灵了。
问题4：为什么润滑泵会失灵？答案4：因为它的轮轴耗损了。
问题5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案5：因为杂质跑到里面去了。
经过以上连续五次不停地问“为什么”，找到了停机的真正原因是润滑泵的轮轴进入杂质。
如果没有以追根究底的精神来发掘引发问题的原因，我们很可能只是换根保险丝草草了事，而真正的问题还是没有解决。
5why分析法的有效使用需要我们掌握详实的背景信息，但有些时候，由于信息不充分，我们无法挖掘出真正的原因，这时我们可以暂时跳过这一步，先找到对现状不满意的地方（即回答第3个问题——“现状的具体表现是怎么样的”），待后续掌握更充分的信息再行补充完善。
2、问题的现状？（现状的具体表现？）
如果问题是发生我们自己身上，通常我们还是可以清晰描述现状的具体表现。但是，如果我们是在处理领导、客户或其他人提出的问题，情况可能就没那么简单。
因为在我们的日常生活和工作中，充斥着大量不明确的语言表述，比如流动率高、分数低、效果好、服务差等，加之人与人之间的理解存在偏差，沟通交流中产生误解时而发生。
比如以下情形： 老王刚成功应聘一家公司的人力资源总监，入职第一天，老板提出说公司员工流动率高，请他出一份解决方案。
如果你是老王，你会怎么做？
第一次在老板面前表现，当然好好展现自己专业水平。按照上面的思路，我们首先从问题的背景入手：初步来看是发生了员工离职率过高导致老板不满意，接下来分析导致流动率高的原因——分内部和外部，内部原因比如岗位吸引力，包括企业文化、薪资待遇、工作压力等，外部原因比如宏观环境、市场环境、竞争环境等。
不过，老铁们，在对原因做进一步详细分前，有没有发现这个问题存在一个陷阱？就是老板所谓的流动率“高”具体表现是怎么样的？有些老板可能觉得1年内100个人走了5个就算高，有些老板1个月内100个人走了10个人都不觉得高。
如果没有将问题描述用数据具体量化，可能之后做的所有工作都成为无用功。
因此，当我们接收到的是不清晰的问题现状描述时，正确的应对策略是：将这些非量化、模糊化、有歧义的问题转化为可量化、清晰化、具体化的问题描述。
3、问题的目标？（目标是什么？目标背后的目的？）
我们在遇到问题时，很容易直接跳到解决方案，也因此很多时候我们抛出去的问题或需求，通常是问题的初步解决方案，而不是问题本身。比如以下计划跳槽的案例：
在美国的底特律的汽车行业，有一个出色的主管，他十分热爱自己的工作，他的能力也不错，但有一个问题，就是与上级的关系处理得不好。最后闹得不可开交了，他没有办法，决定跳槽，离开那个上司。于是他就把自己的资料送到猎头公司，请他们为自己另找工作。这个主管回家对太太颇有信心说：“应该会找到新工作的。”结果他的太太非常不认可他跳槽的做法。
为什么他的太太非常不认可他跳槽的做法呢？主管面临的问题是与上级相处不来，跳槽是主管描述的问题的目标，但是如果以这个目标为方向解决问题，可能就会偏离问题的真正解决之道。
因为实际上主管面临的真正问题是如何与上司分开，然而，与上司分开的方式有很多种，不只是跳槽一种。
与上司分开的方式除了自己走，也可以是上司走，比如把上司的简历给猎头、等待上司换部门等，自己走也可以是申请调部门，总之，解决途径不只跳槽一种。
如果按照主管原本的解决方式，即使跳槽成功难保到新的公司不会遇到同样相处不来的上司，更遑论还附带着需要重新累积工作人脉、适应新的企业文化和工作内容等方面的风险。
上述案例启示我们，在界定问题目标时，除了要回答“目标是什么”以外，最重要的是要回答“目标背后的目的是什么”，即反复去追问“如果问题得以解决，我们希望达到的理想状态是什么”。
因为只有识别出真正的目的，才能找到真正的问题。尤其是在接受领导、客户的任务时，由于每个人社会角色不同，所说未必是所想，如果无法洞察其内心的真正需求，可能就难以帮助他们解决根本问题。
在对问题的目标进行描述时，同样需要跟描述问题的现状时一样，尽可能地具体和定量，只有这样才能判断最后取得的结果是否是期望的结果。
但是，有时我们可能无法具体描述目标的最终结果，或者根本不能描述，这种情况下，只需要在问题的目标部分写下：“如果问题得以解决，我们希望达到的理想状态是什么”。
4、现状与目标的差距？（目标实现的可行性？）
问题的现状与目标的差距，其实就是一种障碍，如果成功克服，问题就得以解决。
但是，克服障碍从来都不是一件容易的事情，可能会面临许多限制条件，需要资源（如时间、金钱以及人力等）的不断投入，如果是组织的话，还需要衡量所付出的投入与达到目标带来的收益是否合算。
因此，在回答“现状与目标的差距时”，还应该考虑解决问题过程中可能遇到的限制条件，盘点现有的和可获取的资源，以此判断凭借现有资源和能力实现目标的可能性。
如果目标实现可行性比较低，而且不是特别重要的问题，那么则需要考虑是否选择放弃。
毕竟，不是所有的问题都值得被解决。
需要注意的是：对背景、现状和目标的界定，可能会在解决问题的过程中发生变化。比如收集资料时，发现自己对外部变化有了更明确的认识，这时便需要对现状和目标的本质进行重新提炼和重新描述。但是，不管框架里面的内容如何变化，各要素之间的相互关系始终是占主导地位的。
三、界定问题实战
有一个朋友在传统行业的一家公司做市场分析的，最近来咨询我，说打算转行互联网运营，问应该怎么做？
根据上述的论述，这位朋友他第一步应该做的是先清楚界定问题，下来我们用界定问题6问法帮他梳理一下问题吧：
通过上图的剖析发现，转行互联网运营只是他给出的问题初步解决方案，他真正的目的是想通过提升能力，获取一份快速成长、富有成就感并且收入可观的工作。
但是，解决方案只有转行互联网运营一种吗？明显不是。 另外，互联网运营岗位就代表”快速成长、富有成就感并且收入可观的工作“吗，即使如此，具有这样性质的工作肯定不只有网联网运营一种。
还有，难道原来的工作不能通过提升相关技能和能力转岗关键岗位吗？毕竟转行全新的行业和岗位，意味着一切从零开始累积，目前他个人的能力和精力是否能支持做出这么大的转变呢？
总之，通过清楚地界定问题，解决问题的方向从如何找到一个互联网运营的工作，变成了个人职业发展的问题。如果没有解决这个真正的问题，即便找到互联网运营的工作，问题还是会出现。
04总结
界定问题是解决问题的第一步，也是最关键的一步，它能指导我们在寻找有效解决问题途径时，提高找到问题原因以及进行问题分析的效率。
准确界定问题的关键是明晰问题的四个要素（问题的背景、现状和目标以及其差距），具体而言，需要回答6个问题：
界定问题真正的挑战就在于澄清问题的本质并回答这问题解决希望达到的理想状态是什么。
面对出现的问题，只有不厌其烦地深入到问题之中，反复追问这一问题的本质，才是对有效解决问题的进程做出的真正贡献。
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