1-核心概念“专有信息”：在一个组织中，决策如果在高层，那就应该要求下属把各种重要的、有关决策的信息汇报上去，否则，领导不可能作出好决策。但是，信息的性质决定了有相当多的信息，是无法传递的，一定是“专有信息”。所以，为了防止决策不科学，唯一的办法，就是把决策权交给下属，就是分权。上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。
上级与下属的工作，要在尊重下属的信息优势的基础上展开。特别强调：尊重下属的信息优势，不仅仅是在决策的时候要让下属参与，而且，因为上级对下属在决策之后怎么干，也有劣势，所以，好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感。
上级指导下属，要从提议管理开始，用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。授权之后要做到放手又放心。
“领导与成员交换理论”，人们一直在用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并由此来考虑如何改善上下级之间的工作关系。这套理论的最初起始点，是强调领导者要善于跟不同的下属形成不同的关系，进而获得下属的好感。
后来研究者发现，领导者开始注重能不能通过公开的行为，为自己建立口碑，形成影响力，也就是在组织高度上来发展有效的上下级关系。
2-两个参考表格：“提议思考表格”和“团队工作路径表格”。
前者是从下属的角度提出，考虑如何对自己的工作进行规划；后者是从上级的角度，如何对下属进行授权之后的工作评价和工作控制。两者是从不同的角度，有效实施工作的工具。
这两个表格都是多栏式表格，多栏式表格的核心是要把最简单的逻辑层次分出来，然后，进行规划，进行逻辑推演。多栏式表格的特点，就是可以增减行、可以增减。如果能够自如地增减行、增减列的话，你的逻辑能力和管理能力，就是在增强的。
3-上下级恋情的话题，是上下级关系的一个特例。一些人把女下属的性别资源掺合在工作关系中，无论是在公司内部，还是在公司外部的客户关系中，这都是非常危险的倾向。
4-开掉下属的正确方法：
A.处理问题员工的三个阶段
1）谈话前：
不要让他感觉意外
选择时机
为此做好准备
2）谈话中期
不敌对，不静默
注意对方的感受
文件准备
不拖沓
3）谈话后期
肯定价值
给出就业建议
给出适当承诺
B.具体步骤
1）不要给员工意外感，最好在这次谈话前已经有了一系列谈话，他也制定过业绩改善计划，做过改善努力，最好在这之前已经和他规定了一个观察期。这都是为了让员工有一个基本的准备，最好能让他主动离职；
2）找到适当的场合和情景，不要选择不合适的时间，确定他情绪稳定；
3）最好有相关同事在场，尽量不要一对一，一对一处理问题很容易出现冲突。讲话时只讲事实和结论，注意不要纠缠于细节；
4）谈话中首先不敌对，表情严肃但不僵硬，“君子绝交，不出恶语”；
5）注意谈话方式，尊重对方感受；
6）要有明确的理由，最好有对于问题详细的描述。谈话过程中要有法律上的依据，要在法律上站得住；谈话过程有白纸黑字的记录，最好在谈话结束后双方能够签字；
7）谈话过程不拖泥带水，谈话的目的就是“请您走人”，不要谈着谈着临时变卦，为组织埋下隐患；
8）谈话主体结束后，要回到朋友和同事的角度，站在公司的立场，不要站在个人的立场，给对方鼓励，表示感谢；
9）不要忘记肯定员工身上的优点，对他后期的就业给出基本的建议，比如分析他在这里为什么不合适，适当的岗位是什么；
10）适当考虑对他提供一些帮助，酌情考虑之后对他的安排，比如写推荐信、提供工作情况说明书、让老板向其他单位做个介绍等。
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