2024 年在疫情后，一脸坚毅的走来了。无论疫情三年之后你是否恢复过来了，无论你是否已经做好了变化的准备，2024 在一堆混杂的观点和巨大的冲突中走来了。
现在的市场和企业情况特别像 23 年末的我。 23 年 12 月中，在我阳了之后一周年的时候，我又荣幸的甲流了，在疫情的几年中，因为消毒和戴口罩，少出门等等综合原因，我几乎没有被流感侵袭过，连偶尔的流鼻涕都很小心的熬点姜枣茶养一养。但 23 年的流感我却发烧 5 天，其中三天超过 39 度，身体感受什么的且不必说，只是在网上看到很多人对今年的流感都毫无招架之力，乖乖的发烧、吃药、无力呻吟。
为什么？为什么平时身体都很好的人，原来抵抗力都很强的人今年这么弱不禁风？相信所有的人都有过思考，原来戴口罩，喷酒精，少聚集，强防护，所以没有给病毒机会。如今放开了，身体还是四年前的身体，可病毒却不一定是四年前的版本了，所以我们用三年没有新抗体的身体硬抗了超级进化四年的病毒，还好，我赢了，又生龙活虎起来了。
书回正题，今年很多企业也病了。市场没有如预期一样V型反弹，四年的市场变化虽有一定的预期，但是当他真正一身狼狈的站在企业面前的时候，企业却无言以对。没有商量的余地，他变了。不再光鲜亮丽，不再手握重金，不再对企业百般包容与呵护。很多企业却还是原来的应对三板斧：
1 、降本增效：开始抓考勤，开始罚款、开始计较每一分成本支出；缩减福利，普遍降薪，停发年终奖；
2 、减员增效：先是刚招到的新员工，不用那么多人，缩减当期的人力成本；再是中层中年老员工，拿钱多，成本高，拼不动（拼的动也用不起了）；再接下来就是部分高管了，别急别急；
3 、断尾求生：不赚钱的分公司，关掉；一直烧钱的项目，中止；非核心产品与业务，能并的并，鸡肋的扔。
做了这些断舍离之后，企业们以为能喘口气了，但市场一点反应都没有。还是一脸冷漠的看着你，似乎在问：“你还有招数吗？都使出来吧！”
这时的企业，转身就气冲冲的问营销：“为什么还是这样？为什么还是没有单子？为什么！！！”
营销看着企业：“你没发现他变了？你明明知道市场已经不是原来的市场？你让我营销怎么用原来的方法应对？产品迭代，新技术创新应用，整体解决方案，服务品质与反馈效率，营销团队专业性提升，引入外部合作......，四年了，你还在等什么？你不要再跟我说客情关系，没有这些硬通货，客情做不了一点儿！”
真的变了，市场他不是原来的他了。
在增量市场的环境中，你做的大差不差就好，我曾经听一位企业主私下说，产品不用做的太好，能用就赶快投放市场，然后通过市场来迭代。在增量市场下，这个策略绝对管用，因为市场的包容度很高，大家都是有资金的，试错成本而已，这是必须的。得罪了这个客户，没关系，还有大把的潜在客户等着我们去攻城略地。
现在是存量甚至在近两年是缩量市场，你拿我试错？你没机会了！外面的潜在客户？不好意思，被分完了，还都被看的死紧，别说攻城略地，你连粮草都准备补起来。
那么存量市场需要什么样的企业与营销呢：
1 、专业主义 企业需要在细分领域做到专，这是保命的底线。靠客情关系赏饭的时代已经过去了，未来是专业之后再客情的打法。
2 、柔性组织 柔性组织是建立快速反馈通道的基础，不光是点对点的柔性与互动，更是要求企业要在组织，智能层面柔性。这不但对企业是很高的挑战，对于职场人来说也是，没有柔性且多职能的人才是无法组件柔性团队的。
3 、快速反馈 快速反馈并不是企业以为的快速，而是市场认可的快速。你可以认为这是一种卷，你也可以把他看做是强专业深度叠加行业经验之后的习惯。不过说句题外话，企业里的老员工还是要留一些的，不然企业知识和经验的传承必出断档。
4 、利他思维 这几年一直强调的客户思维，到目前为止还是有很多的企业理解不了，所以今天就说的再直白一些，利他而非仅仅利己。一个企业不利己是无法生存的，但只利己，只想着自己的盈利最大化成本最小化，不愿意让渡给合作者和客户，是无法持续生存的。而且利他思维也是建立柔性组织和柔性体系的关键。
5 、长期主义 赚快钱的时代对于很多企业来讲已经过去了，但稳定持续收益却是可以做一做的。投融资的风口已经向制造业，专新特精明显倾斜，把猪吹上天的做法不适用于此。稳扎稳打，长期主义才是低风险稳收益的王道。
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