一、用“用户价值公式”衡量创新
做产品，在存量市场的红海里拼杀，惨烈也没有机会。只有避开存量，去增量市场。所以必须创新。
存量竞争的逻辑是：强者为王，厚黑学，找靠山，权力寻租，崇拜资源，这是成功学。
用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
这个公式其实简单，就是经济学里科斯的制度成本概念。
你优化的一点体验，如果替换成本很高，可能还是负体验。
一个产品，你可以做得比对手好。如果对方体量大，你就要放弃。
同纬度竞争，体量大的赢。
体量差不多，就是拉锯战。最后是背后的资本方出来强迫和局。
小企业的机会在于在无人区建立自己的据点。唯有创新一条路。
二、用交叉视角，跨界创新
未来已来，只是分布的不均匀。
大部分创新都不是新起炉灶，在一片混沌里开辟。商业创新尤其不是这样。
创新很重要的是面对痛苦，起心动念。
这句话的意思是：要有一个需要迫切解决的问题，目前没有现成答案。其实现有资源都在，只是分布在各行业领域里，你需要整合出来。
标题就是答案。这一节精彩的是故事，而不是观点。
三、怎样从新要素到新物种
新产品需要新要素。但从别的行业借用新要素，产品还是原来的产品，但有了其他行业的属性，这是新物种。
互联网商业是产品、流量和转化率。实体商业多一个维度就是空间。产品、空间、流量、转化率。实体经济要拼位置，位置即流量。
这一节里生动的环节是场景电商。
我们在场景中体验和看见的实物，可以直接下单买到。
四、三级火箭策略：互联网降维打击
互联网公司的三级火箭
第一级：头部流量
第二级：沉淀某类用户的商业场景
第三级：完成商业闭环。
例证：
360的三级火箭
第一级火箭是免费杀毒软件，聚集头部流量
第二级火箭是从免费杀毒工具变成安全网络平台，推出浏览器和网址导航
第三级火箭承载商业闭环，赚取利润
搜狗的三级火箭
一级：搜狗输入法
二级：浏览器和搜索
三级：商业变现
得到的三级火箭
一级：罗胖的免费脱口秀
二级：得到APP
三级：付费课程
小米的三级火箭
一级：小米手机
二级：一系列零售场景
三级：尚未完整呈现
玩三级火箭，去掉三个字，就是玩火。要点有三：
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频。总原则是一级比一级低。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速张开一个能沉淀用户的商业场景
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人
三级火箭是一个成本和可控性平衡的选择。
火箭到三级时，能量省一半，危险程度增加一倍。到四级，能量省约八分之一，危险增加四倍。模型过于复杂，变现链条太长，容易玩脱。
最后将作者的一段高级鸡汤分享一下。
作为芸芸众生的我，即使身处漆黑的下水道，也仰望一下作者的星辰大海：
在人类的天空放上星星
火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。
但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能，就好像拥有一级火箭。但很多人只是享受无限上升的乐趣，完全没有概念要把一颗星星放到人类文明的天顶上，所以当他们势能耗散，也会被快速遗忘。
终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭。
但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题。
五、颠覆式创新：成败价值网
马克思说：人是一切社会关系的总和。
企业是存在于社会价值网的一个节点。人和企业都是生活在一个网里。
企业的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
你的社会网络哺育塑造了你，同时也限制和束缚了你。企业存在的价值网，也会锁死企业。
很多企业没有做错什么，只是他们依附的价值网没落了。
企业的价值网里，有三个角色。
一是客户，二是对手，三是投资人。
客户是衣食父母，难以捉摸；对手提供挤压也遮蔽视野；资本是丑陋的增长游戏。
这三个核心力量，往好了说是定位了企业的价值，往坏了说是牢牢捆住了企业。
组织心智
很多优秀的公司都失败了。很多管理的书都会事后诸葛亮，罗列一堆管理失败的原因。
但在《创新者的窘境》里的说法是：良好的管理恰恰是未能保持领先的原因。
所谓管理好的公司，就是与现有的价值网紧密对接。所有的弦都甭得高效、流畅，没有冗余和浪费。管理非常完美。这个公司的管理是按照这个价值网设计的，循环下去就形成了组织心智。
组织心智一旦形成，就像基因一样难以改变。它决定了组织的整体思考方式。
企业在遭遇非连续时，组织心智会无法跨越。它过于完美的对接了现有的价值网。
什么是非连续？就是社会发展中，新需求被释放催生的新价值网。
新崛起的价值网，才是新大陆。
颠覆式创新定义的标准就是：是否开启了一个新的价值网，是不是发现了新大陆。
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国版图的地方，概率极小。
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