去年，大名鼎鼎金错刀先生转发了傅骏先生大作《看一个老广告人的反思：定位理论是大忽悠?》引起了新一轮的定位热议！
金错刀先生的按语虽然认为“定位理论肯定不是忽悠”，却也认为“工业时代最强悍的品牌营销武器定位理论，的确在失效”，并进而认为“品牌正在失效，现在要靠用户体验”。
诚然，这不是定位的第一波热议，也绝对不是最后一波，事实上，高大湿从踏入这个行业开始到现在，从未见一种理论，引起国内外如此巨大争议，定位如佛学、老庄之名著显学一样争议颇多，仁者见仁，智者见智。
如此“大”的课题，我本不愿意掺和，但无独有偶，近期身边的很多大咖都在畅聊互联网思维，甚至很多企业家也不断的咨询高大湿关于关联网的种种，更有甚者很多具备互联网思维的“大神”一直在贬低传统企业...,因此，结合我对定位的总结及“互联网思维”大行其道的反思，撰写了这篇文章...
扒下互联网思维的底裤——互联网思维是营销常识和本质的回归!
一切都是为了销售，目标一致，打法不同
如今的互联网上，在“淘宝、京东、百度、小米 ”等成功者榜样力量的感召下，中国云集了一大批靠“微博、微信、APP、电商、社交”发财的生意人，他们把传统营销学的一些名词重新粉刷，更换标签，并重新包装了营销思维和体系，换名曰 “互联网思维”：
“顾客”变成“用户”;
“需求”变成“痛点”;
“限购”变成“定制”;
“偏好”变成“刚需”;
“聚焦”变成“极致”;
“样板市场”变成“试错”
“团购+预售”变成“众筹”;
“专营”变成“垂直”
“百姓”变成“草根”
“消费群”变成“圈子”;
“影响力”变成“口碑”
“顾客第一”变成“去中心化”;
“消费者研究”变成“大数据研究”;
“核心消费者”变成“粉丝”和“屌丝”;
等等...
虽然在“互联网思维”的大旗下，淘宝在微博上的转化率才2.5%，很多互联网企业以公关为主的推广方式转化率都惨不忍睹；
虽然大数据研究、销售就是暗中跟踪、分析用户信息，然后为后期的运作提供必要的数据支持,这个传统特别是快消品企业，哪个不是以消费者和行业的数据决定产品的立项?哪个广告投放不是基于目标人群的喜好和每次人传播成本来决定媒介?哪个企业没有计算在广告投放上的媒介投资回报率、每人次传播成本和每人次转化成本？
虽然互联网和线下的销售比是1：9，从最基础的农产品-褚橙销售数据来看，本来生活网卖了1500吨的那年，褚橙在传统水果销售渠道卖掉了8500吨，销售比也已经接近达到了1:6..
事实上：互联网卖了个小头，弄了个大声音，传统渠道卖了个大头，弄了个小声音。
所以扒下互联网思维的底裤，我们惊奇的发现，互联网思维其实就是回归本质的——营销思维。
传统企业自上而下的营销战术PK互联网企业自下而上的营销战术
自上而下的传统企业制定营销计划时，强调“推、拉”，竭尽全力强迫营销的高效执行、高渠道覆盖率、高销售比，比如史玉柱可以让黄金酒在一个半月内铺遍全国，然后通过定位——送长辈、黄金酒、高举高打的广告战略和高效的终端动销，强势拉动销售；
这种行为，是直接造成现在传统实业短暂溃败的直接原因——高成本然后通过多层利益交换来实现大的投资回报率，这也是互联网企业屡屡通过“价格战”屠宰传统企业的痛因.
而互联网企业则强调自下而上，全力通过寻找新的痛点和事态来开发市场，并强调一切以用户和产品为驱动，以价格甚至免费战略，让用户爽，让既得利益者抓狂，去除不必要的渠道、营销、品牌溢价等成本，再通过公关塑造和包装短线的成功形成良性循环的势能，吸引用户和投资方，获得更大的成功或者商业布局。
简而言之，传统企业是不断追逐细分、现存的市场，像围棋高手一样，意在整体销售额和市场占有率；
而互联网企业寻找新的机遇，通过打造短线产品快速产生销售和口碑，聚集目标人群，打造自有销售渠道，挟用户以令诸侯！
传统企业是内在导向型，通过结合自身条件，居中协调、聚集资源，打一场海陆空配合的大战役，这种方式更像是一个由谁来从事和主导市场营销的问题，极度注意产品、价格、渠道、促销等内在营销动因的利益分配；
互联网企业是外在导向型，其营销思维，不是“由谁来做”的问题，而是“做什么”的问题，典型特征是洞察而非决断，即深度洞察某些特定的人群的痛点（需求），通过聚焦用户、体验、甚至免费的商业模式，以所谓“颠覆式创新”实现营销和品牌的主导。
传统企业布局长期的成功，可以忽略短期的损失，典型特征如重金在生产线上、专利技术、销售渠道、品牌投放等等方面的布局；
互联网企业大多数却更注重短期的成功，典型特征是代工，把建厂的钱用于公关塑造口碑，简而言之，互联网以赚快钱的打法，缺少了必要的营销体系基础建设，目前弊端已经初显。
于是，我们看到，最近雷军和小米低调了很多，不再像当初一样大喊、特喊互联网思维，因为所谓的炒作、神化却始终无法建立起完善的营销体系的小米，已经被遵循商业本质、以产品力和品牌力构建起完整营销体系的华为给击败了，并且差距大幅度拉开，更不用说一直以“情怀”为主却连生产都很难保证的锤子手机了！
（如上图所示：华为与小米的份额差距已经增至1.5倍）
这两种思维，不存在对错，只有合适还是不合适，个人认为，互联网企业逃脱不了传统实业的布局，传统企业绕不开互联网企业的对用户的深度洞察、互动、建立关系，这就是商业，解不开，放不了的缠绕！
但不管怎样，从现有的发展趋势看，传统企业受限于营销体系，而互联网企业更是受限于无法建立营销体系或营销体系不完善（除了少数人才、管理、资金、资源皆不缺的互联网公司如小米，剩下的以产品为主导如酒、电子类产品、农产品等等的互联网企业无法成功，正是因为此点，做互联网企业的朋友心知肚明，抛掉华丽且包装的“成绩单”，谁难受谁清楚！）
简单说，不管是传统企业还是互联网企业，都面临三个核心问题：1、卖什么？ 2、如何赚钱？ 3、怎么卖？
这三个问题，恰恰是营销体系的源头，所以不管是传统企业还是互联网企业，不管是自上而下还是自下而上的营销思维，都逃脱不了营销体系的搭建，而这个体系的触发点（发动机）恰恰是以定位为主导的！
那么在互联网高速发展、线上企业和线下企业开始交融的特殊时期，如何通过定位来搭建营销体系呢？
当平板电脑以ipad为主阵营，大举攻占以娱乐为主的碎片化时间的时候，Kindle则利用亚马逊电子书店优势，在深度洞察三类人群：
的基础上进行了产品上的一系列革新，在产品上，推出了以电子水墨屏为主不伤眼、不宜疲劳且低损耗、超长待机等方面的革新；
在性能上，功能极简化比如砍掉一切干扰阅读的功能如音乐；
并深度研究消费者阅读喜好，如它可以让你知道鲁提辖在《水浒传》上出现了多少次？
比如你购买的每一本书都是一本资料库或者读书笔记，你可以看到那句话被多少人分享、标注过….，
此外，其在价格上也进行了产品的区隔，有以499的价格阻击竞争对手，吸引初级消费者为主的低端产品；
有以958为主的高销量中等利润的主推的产品；
有以1499-1999为主的小销量高利润，用于吸引高端人群提升品牌溢价的形象产品….
同样这样做的品牌还有很多，比如沃尔沃围绕着安全、JEEP围绕越野型SUV、长城围绕城市型SUV等等进行的一系列从产品到销售推广的体系建设...!
简而言之，这是一个小众影响大众的时代，这个小众就是目标人群的极度聚焦，营销界历来有条“80/20”法则，即80%的生意来自于20%的顾客，诚然如果没有这20%的客户，自然很多品牌都不可能辉煌，比如小米的“发烧友”。
在这个信息大爆炸的时代，既然没有办法影响大众，那么聚焦到某一类人群，然后构建自己的营销体系就成为了可能，即获得一小群用量极大的用户的忠诚度；
2015年，中国十大平板电脑销售排行榜中就有这样一个奇葩品牌：
这个品牌的售价比IPad还高，最新版T9已达6980元；
这个品牌的创始人团队，之前从未有做IT企业的经验；
这个品牌的市场掘进极具侵略性，2010年上市第一年，实现销售3个亿，2011年，即达30个亿，销售30多万台….
没错，这个品牌就是以“原笔迹手写”为核心竞争力，聚焦高端商务人群，开创手写平板电脑品牌的——E人E本。
它在所有的平板电脑都针对年轻人的时候，将目标瞄准了中国最早富起来且年龄偏大的政企精英，通过以独创的“原笔迹数字书写技术” 为产品核心,开发了以超级便携、10小时续航、1秒开关机、全网络、全功能、以及一系列智慧办公套件、笔式交互系统、智慧云等产品体系，开创了一个全新的类别——手写电脑...
同样当智能手机大行其道的时候，包括中兴在内甚至很多华强北的小公司都纷纷开始以低价格、大按键开始大举攻占老年人手机，一度活的非常不错，乃至引发小米这样的互联网企业也开始投资了“21克手机”来抢先布局老年人手机….
新公司新品牌若想成为市场第二，那么你的定位和营销体系应该是由第一决定的，强势之中一定隐藏着弱势，我们只有找到它的真正的弱点，将它的优势变为弱势，才有可能突围而出！
比如汉堡王在美国曾经和麦当劳“对立过”，汉堡王通过分析麦当劳的策略，发现它的强项正隐藏着弱点——快速即意味着高度机械化、缺乏人性；儿童乐园浪费了店面，最重要的是，没有孩子愿意被称为“小孩”，所以汉堡王把口号更新为了BeYourWay，并宣传自己不欢迎小孩（迎合了孩子们都不愿意大人拿自己当小孩子的心理），连赠送的玩具也不一样，是星球大战、辛普森家庭等这些更被大人喜欢的玩具。
结果，此策略短时间内在美国巨大成功，其销量也一度稳居“老大”，可惜后来，因为管理层的更换，这一策略没有坚持多久….
而国内常用此招的小米、乐视等品牌，都将炮筒对准了“苹果、三星”等传统企业的价格缺陷，屡屡以价格去攻击竞争对手，但这不是对立，而是寻找对手存在的弊端，找到突破口，这很难建立真正的营销体系，其不过是短期内的策略点之一；
真正的对立，如真功夫以健康的“蒸”对立肯德基、麦当劳不健康的“炸”;
百事可乐以年轻新一代对立可口可乐的百年正宗；
对立，是为了细分市场，聚焦人群，如果我们细细观察某类产品的消费群，你会发现有两种人：一种是购买领先品牌产品的顾客，另一种则不想，所以，这个潜在的第二种人群就是我们要吸引的消费者群体，往往找到这个群体的痛点，也就很容易站到第一品牌的对立面，从而得到与行业老大平分天下的机会！
雅马哈自动演奏钢琴，从19世纪面世以来，不断以定位为根基，构建自己的竞争壁垒，成为唯一以乐器制造领域入选《财富》或者《福布斯》评选的500强公司的品牌；
1986年，雅马哈开发了自动演奏钢琴——DISKLAⅥER, 一台将传统的钢琴和电子科技结合在一起的产品。
这种自动演奏钢琴是传统声学钢琴的一个新的产物,由于它内设的力度感应装置，DISKLAⅥER钢琴可以录制、重放、修改和编辑--一个继承了老式针孔演奏钢琴的功能的真正数字化钢琴和声学钢琴的结合。
1993年，具有史诗般意义的产品--静音钢琴系列"SILENT SERIESPIANOS"发明了。使一台传统的钢琴能够在演奏的时候，可以让钢琴家"关掉"钢琴自身的声音，而从立体耳机中欣赏自己演奏的高保真的数字化录音重现;这直接促进了钢琴市场的新需求。
而雅马哈的另一款产品——触感数字钢琴"GRANTOUCH"将传统的钢琴概念推向了新的令人振奋的领域；当琴键的触感和力度能够是传统演奏家感到满意的同时，钢琴的大小和重量却在逐步减小、减轻...
如今，雅马哈结合数字技术的发展，又发布了一些列的如Portasoud便携式键盘、Clavinova电子钢琴、DX7数字合成器和虚拟声合成技术等产品，进一步构建产品竞争壁垒，并通过品牌、渠道、规模、科研等整体营销体系构建的竞争壁垒，拉升进入门槛,逐步促使行业进入洗牌阶段...!
互联网思维是营销常识和本质的回归！
传统企业和互联网企业一切都是为了销售，目标一致，打法不同！
传统企业采用的是自上而下的营销战术，其强调的是高效执行、高渠道覆盖率、高销售比的整体运作；
互联网企业采用的是自下而上的营销战术，以用户和产品为驱动，以价格甚至免费战略，让用户爽，让既得利益者（渠道商）抓狂。
传统企业是内在导向型，注重的是谁来从事和主导市场营销，极度注意产品、价格、渠道、促销等内在营销动因的利益分配。
互联网企业是外在导向型，其注重的是做什么，是深度洞察而非决断，通过用户、体验、颠覆式创新、免费等策略实现营销和品牌的主导。
传统企业受限于自上而下的营销体系，互联网企业受限于没有建立完善的营销体系，未来，任何遵循商业本质、以产品力和品牌力驱动建立更完善营销体系的企业将会逐步胜出。
不管是传统企业还是互联网企业都面临三个核心问题：1、卖什么？2、如何赚钱？3、怎么卖？
互联网企业需要认真和踏实而行的进行营销体系的建设，而营销体系的触发点恰好是——定位！
定位不是点子，而是基于聚焦产品（利益）特性，而构建的产品体系！
定位是营销减法，是极度聚焦人群，以此为基础开创新的品类，制定新的游戏规则！
定位是对立体系，直接围绕行业老大来展开营销体系的对立构建！
定位是竞争壁垒，以定位为基础，迭代产品，升级消费需求设置竞争壁垒体系！
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