案例：我经营一家二级资质的建筑工程公司，由于工程公司竞争激烈，只能靠关系在当地做一些小工程，去城里无论资质还是人员储备，都竞争不过别的大公司。我现在在想的是，到底是找合伙人把企业变成一级资质去竞争，还是我出去做大的项目，不用自己家公司资质而去挂靠别人公司呢？
从几个方面去分析：
从产品这方面来看，做项目也是做产品，和树立品牌。
首先要知道自己在行业里面的位置，按照一级资质的模式来要求自己！这就给自己产品定位为一级资质的模式。
有了定位其次还可以做产品创新，很多公司的技术水平多数还停留在传统的干活跑断腿指挥全靠吼的局面。可以在科技发展的同时，将一部分。精力和资金投入到队伍建设新技术的学习和运用中，打造自己的生产力优势。
再次提高产品的服务意识，建立自己的过程满意度调查维修后期服务，以及后期使用的客户回访。当你服务好一个客户就积攒了人脉，其背后的一个产业链！再有就是优化组织架构，打造自己的项目管理平台，打通上中下三个维度的渠道，促进自身产品质量进度，控制增加在行业中的竞争力。
以上的4条建议围绕着产品而提的，让案例提供者思考本质问题自己公司的产品力是否足够？
从未来的方向看，靠关系接大项目在未来是肯定行不通的，延伸这句话来看，就算获得了一级资质，接大项目也是靠实力的，需要反思的是缺的到底是实力还是资质？如果是实力，挂靠也许是个过度的办法，但目的是积累实力！
从问题这方面看，案例提供者提了几百个字的问题，背后的真正原因是什么？找到正确的问题，正确的原因，才能找到正确的答案。建议和客户伙伴，供应商，员工一起讨论调研。
从复购率的角度来看，在自己的城市，靠关系接一些二级自己的项目，那么同样的道理，在别的城市也有像你一样的公司靠他们的关系，接他们当地的二级资质项目，如果别人在你的。地头都能抢到你的声音，那么你首先想的问题可能不是扩张，而是守住本土。
从竞争力的正反馈方面看。首先研究大工程筛选公司的指标，找出竞争力的立体点阵，根据全面立体的点阵来设定策略。资质确实是工程领域一个重要的筛选条件，需要获得竞争力，最终一定需要一级资质，在实力现在不强的情况下可以骑驴寻马，先挂靠一级资质，在接大项目做大项目的过程中积累经验和人才。提升各方面技术以及熟悉各种大项的流程和工程细节，全面而立体的提高硬实力，等积累到一个全新台阶即积累了一定的资金，再去取得属于自己的一级资质！在服务做工程过程中，着重关注给甲方的服务体验，在很多工序上集中力量做到远超甲方预期的认真负责态度，出于峰终效应，甲方会对公司留下非常深刻的印象，从而形成口碑形式传播，进一步提升竞争力！这样就形成了一个正反馈机制飞轮，做的越好，甲方就越愿意相信你是有竞争力的公司，相信你们是给你们做，相信你们是有竞争力的公司，也就越愿意把好的项目给你们做！
从成本方面看，是挂靠别人还是找有一级资质的合伙人，可以比较交易成本和管理成本的大小，挂靠别人的收取的佣金是多少？自己申请一级资质的成本是多少？以未来几年的项目收益来计算。一级资质只是参与大项目投标的敲门砖，其他的条件有没有竞争力呢？综合这个方面的问题权衡一下，就可以选择是挂靠还是自己申请一级资质，以及什么时候申请比较合适？以及进入时间窗口！
从品牌势能来看，北上广深的企业到三四线城市品牌势能会更强一些，美国品牌到中国有优势一些。所以如果选择去别的地方发展， 选那些品牌势能比较弱的城市就会有优势，用高势能打击低势能，才能对冲当地的关系优势。如果逆向操作，从低势能地区挂靠到高势能地区，那你要提供的核心价值就是高品质的低价服务！
从定位二级资质公司来看， 成为二级资质里的最好的公司，这是朴素但是中肯的建议。其实一级资质的本质，就是二级资质里最好的公司，如果事实没做到却强行获得资质，可能会花钱拿不到项目。
从选择的方面来看，如果是手里有人工程施工队但是没有相关关系公关以及销售能力，接不到活。建议先挂靠别人公司来争取大活。如果能够通过关系接一些活，但是找个具体承接活施工的人，那就先把工程接下来，然后分给同行，慢慢的在增加一些建筑施工项目，再分给同行收一定的服务费慢慢的升级资质增加项目。不管是选择哪一种，都需要要相应的能力和付出！
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