一、头号难题
1、投入最大得资源做最有价值的事情，找对人比做对事更重要。在当今商界，找到合适的人才是唯一重要的事情。制定高标准找到A级选手，除非你不想做好， 否则永远不要让B级和C级选手充斥团队。
二、常见错误招聘方法
1）直觉判断法。（个人感觉很多部门如果没有做好面试官培训，很多面试官不知道从何下手面试，又急于招聘人才进来减轻工作负担，就很容易凭印象招聘）0
2）海绵吸取式。没有考量标准，发散式提问，可能问题跟招聘并无关联（很容易浪费时间，还没抓住重点）
3）审讯式。试图通过不停提问，找到候选者的逻辑错误，但是问题不一定跟所需岗位所需能力相关
4）请愿式。试图说服候选者选择这个岗位，重视打动对方而不是考察其能力。（在我的面试经验中，这个很容易发生在比较难找的岗位，或者遇到大厂背景、简历中的过往背景非常辉煌，而自我感觉公司的吸引力不足够的时候）
5)花招式。使用花招来考察候选者的行为，比如是否捡起地上的纸等 （哈哈哈，想起很久以前网络上流传的各种段子，个人以为重点是要考察候选者是否匹配岗位，这些行为是锦上添花，除非观察到某些举动非常不尊重人或者违背公司的价值观）
6）宠物评判式。（见过某些领导让候选者评价自己属于哪种动物，哪个星座，属相判断是否招聘。。。）
7）无谓闲聊式。（很多面试官跟候选者闲聊到某个共同爱好、老乡关系等时，容易刹不住车，偏离主题）
8）个性心理、能力测试等（各类测试确实能起到协助判断候选者的作用，但是不能起绝对作用，人不是通过几个简单的测试就可以定义的）
9）预言式。让候选者对未来几年的工作给出各种规划等，你做什么，你将怎么做，你能做到吗？（倒也不是绝对无用，很多时候会在候选者初步满足岗位需求后，判断候选者是否有更高的潜能，看其对超出其能力范围，工作中预计将遇到的挑战是一个什么样子的思维模式，方法论是怎么样）
三、怎么物色A级人才
1、填制记分卡（岗位使命，所需实现成果，工作能力，对公司企业文化的适应力）
好处：1）为新人确定愿景 2）监督员工慢慢进步3）量化年度评估系统4）在评估人才的同事考察团队水平
具体内容：
1）使命：工作的实质，岗位存在的必要性，别请通才，请聘专才。描述使命比如：拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额
（招聘的时候确实会有很多部门对于复合型人才有很大需求，作为HR需要协助梳理出其关键需求，优先级需求，而不是扎进市场找通才）
2）成果：任务必达。描述这个岗位必须要干出什么，把产出按照重要性排序。尽可能客观和定量化。
3）能力：确保胜任：1拥有岗位所需的技能并做出相应行动2满足企业文化的整体要求。
以上能力按照重要性排序，以下能力不排序
2、物色
1）从职业圈和人际圈中寻求推荐。领导层要建立这个寻找人才的意识，并将其纳入自己的工作安排中
2）员工推荐
3）委任招聘代表 在业内给予悬赏，定期与这些相关的优秀人才沟通资源
4）聘用外部猎头
5）聘用调研机构人员，与调研机构合作，了解人才市场
6）系统化管理，建立人才库，定期更新并联系
3、选拔：充满好奇：什么、如何、请举例说明告诉我更多
1）筛选面试：剔除不合格者，电话进行，节约双方时间。
根据记分卡需求询问候选者：有何职业专长，举例说明；不擅长什么，对什么不感兴趣；你的上级会给你打多少分等
2)升级面试:按顺序了解选手的整个职业生涯
策略：1）学会打断候选者，尤其在话题远离时
2）运用3p法则：跟以前（previous),跟计划（plan),跟同事（peer)
3）描绘景象，追问细节
4）注意观察肢体语言
4)专项面试
5）评估选手：
对照做好的记分卡，筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）
6）背景调查，联系证明人：不要想当然地接受候选者提供的证明人；听出弦外之音
招聘中警惕：
四、说服
说服要贯穿多个时间段
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