后来回想我们项目建议书的亮点可能来自三方面：一个是借鉴了沪东造船bidding时准备的各个模块的样本，后来在bidding现场也分发给了客户，咨询项目的标的是咨询方案，不是有形的产品，所以这样可以让他们对项目成果有更感性的认识；第二是借鉴了我们销售的意见，原先我们很多的项目建议书都采取以我为主的方式，从格式到建议书内容的顺序，觉得酒香不怕巷子深，后来销售建议我们应该别让客户动脑在浩瀚的项目建议书中寻找他们要的答案，而应让他们毫不费劲滴看到，于是最后的presentation版本几乎是一一对应每个评标的要点（标书里有），而且顺序也一样；三是引入了我们的姐妹公司OW-专长于做金融行业的风险管理，当时我和老板在衡山宾馆和Klaus见的面，经过一阵游说后，OW显然对ABC行有兴趣，虽然他们之前给BOC做过风险管理的项目，但偌大ABC行的吸引力自然不容小觑。于是OW答应以10万USD的价格来帮助一起进行第一个模块-组织结构（为期6周的人力投入）。
那40多页的标书里有着详细评标的标准，分成技术标和商务标，并分开开标。这其实是种比较专业的做法，世界银行和亚洲开发银行都有类似的做法，这种做法会使得甲方的判断更独立和准确，对技术标第一名再开商务标，谈不拢，再和技术标第二名谈。当然ABC行的case只是分开封标，开标时还是同时的。那时候对于商务标得分的公式很有趣，是个绝对值的概念，也就是只要偏离平均价格，不管高还是低，都一样的，那与其偏低，还不如偏高呢：）那天晚上我在测算budget的时候，算着算着都1600万了，算得我都有点害怕，觉得是不是算错了，于是赶紧睡觉。第二天和老板一说，他说你算得没错，说CCB做下来的recovery rate是25%，然后CCB当时是4百万左右，这样算来，1600万倒是差不多。
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