《从零开始学项目管理》
“然而，随着经济的发展，项目管理已经演变为影响公司所有职能的企业管理体系，它不仅仅是一个项目的管理过程，而成了一种业务流程。
| 第1章 | 项目管理的概念和流程
总结来说，项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、技术和费用上达到预定的目标。
项目管理包含的要素
项目管理即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾
（1）项目整体管理。项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合工程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。
（2）项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
（3）项目时间管理。其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。
（4）项目费用管理。项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
（5）项目采购管理。项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。
（6）项目风险管理。项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的消极后果降到最低程度。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
（7）项目人力资源管理。项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
（8）项目沟通管理。项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准确用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理。
（9）项目质量管理。项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80∶20规则、尽力达到零缺陷等。
项目的含义，前面我们介绍过了，简单地说就是在规定的时间和环境内，利用有限的人力、物力、财力等资源达成某种目标的任务。然而，简单地了解项目的含义还不够，我们还必须清楚项目所拥有的特性，这样才能更好地完成项目。
（1）普遍性。
（2）一次性。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起始时间和结束时间，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
（3）独特性。每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此，项目的过程总是独一无二的。
（4）冲突性。项目是复杂的，项目与职能部门之间为了资源和人员配备而相互竞争。更为严重的是，随着各种项目的蓬勃发展，项目与项目之间在多项目并行的组织内部展开了资源竞争。项目团队的成员几乎总是处在冲突之中，不停地为解决项目问题而争夺资源和领导权。所以，做好项目就必须解决好冲突。
（5）目的性。项目管理必须要有确定的目标，在规定的时段内或规定的时间点之前完成可交付的成果，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务。项目在既定的资源基础上进行，要使得项目在不浪费资源的前提下产出可交付物，项目管理就派上用场了。
（6）制约性。任何项目都是在一定条件下进行的，包括人力约束、费用约束、时间约束、质量约束、环境约束等。尤其是质量、进度、费用是项目必须进行制约的三个要素。只有有所制约，项目才能按期有质量地完成。
项目的生命周期
项目的生命周期按照国际上的分法，通常包括概念阶段、开发（规划）阶段、实施阶段和收尾阶段。
（1）概念阶段。一个项目的确立不是心血来潮就上马，而是需要认真探讨的。概念阶段的主要任务就是提出项目并确定是否可行。
（2）开发阶段。当一个项目最终确立了，就要着手进行准备。开发阶段最主要的就是为项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
（3）实施阶段。一切准备好之后，接下来就是按计划启动项目了。
（4）收尾阶段。项目最后一个阶段的完成，就意味着整个项目的结束。这个时候需要做好总结和项目结束的相关工作，也就是收尾阶段。
项目生命周期的基本类型
一般来讲，项目生命周期可分为预测型、适应型和迭代与增量型三种。
（1）预测型项目生命周期。
预测型项目生命周期的特点是，先设计好要做的产品，再实际去做，在做的过程中一般不进行实质性变更。如果要变更，必须进行严格控制。预测型项目生命周期适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确的项目，如建筑工程项目。同时也适用于只能作为一个整体交付并发挥作用的项目产品。
（2）适应型项目生命周期。
适应型项目生命周期也成称为敏捷型项目生命周期，是指随用户需求的变化，通过短期迭代来逐步完善项目产品，直到生产出最终产品。它的特点是，在每个迭代期都设计并生产出能满足用户当前需求的产品原形，并在下一个迭代期根据用户需求的变化，完善产品原型，相当于边设计边生产。 适应型项目生命周期适用于需求不能立即明确或很容易发生变化的项目，如研发项目和IT开发项目。它需要先根据用户的最初需求开发出初级产品，交给用户评审或试用；用户评审或试用后提出反馈意见，开发小组再开发出更高级的原型，并交给用户评审或试用；可以连续进行几轮试验，形成最终的产品。
（3）迭代与增量型生命周期。
迭代与增量型生命周期是指同时采用迭代和增量的方式来开发产品，迭代是通过一系列重复的循环的活动来开发产品，增量的方法是通过渐进来增加产品功能。
一般来说，项目管理包含了五个过程：启动、规划、实施、监控与收尾。
项目管理的决策
| 第2章 | 组织管理，做项目需要一个高效团队
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。
正式权力不足就需要其他权力的补充。除了正式的职位权力，还有许多其他权力，比如作为技术或管理专家的权力，即专家权力；由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力；项目经理有权对项目工作发出指示，通知和要求，即项目权力。
因此，一个优秀的项目经理，一定要善于运用专家权力、参照权力和项目权力。这值得每个人学习，只有努力培养自己的专家权力和参照权力，才能尽量淡化对正式权力的追求和依赖。因为专家权力和参照权力，才是真正属于自己并且陪伴终身的权力。
决定项目范围的要素
| 第4章 | 成本核算，项目管理的重中之重
项目成本管理计划编制
图4-2 成本管理新概念
| 第6章 | 质量管理，达标是项目追求的最高标准
一般来讲，项目质量计划可以通过以下几种方法来编制。
（1）成本收益分析法。
成本收益分析法涵盖的范围很广，主要包括外部损失成本、内部损失成本、鉴定成本和预防成本这四个方面。
（2）流程图。
流程图是指显示各系统中各要素之间的相互关系的一种图，项目质量管理中常用的流程图有两种，一是因果图，二是系统流程图。
（3）标杆经验法。
标杆经验法是指以同类优秀项目的质量计划和质量管理的结果为标准，通过对这个标准的研究，从而制订出本项目质量计划的一种方法。
（4）实验设计法。
实验设计法作为一种分析技巧，它用于测定影响项目产品功能质量的各种变量要素的比值，并识别出对项目质量影响最大的变量，从而找出关键因素以指导项目质量计划的编制。
质量控制的PDCA流程贯穿了质量管理中预防、保证、检验、纠偏四个最重要的概念。预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外，检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之前，PD着眼于预防和保证，CA着眼于检查和纠偏。
| 第7章 | 有效沟通才能突破项目推进中的障碍
项目沟通计划的编制与实施
1.项目沟通计划的需求分析
那么，项目沟通的需求是什么呢？这里我们可以把它的内容提炼为5W，即Who，What，When，Where，Way。
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