参与和参与感

曾经和一个从事化妆品原料供应的同学谈起去皱化妆品的成份，他说这类化妆品往往会含有辣椒素（确切的化学成分记不清了）一类的没有任何去皱作用的成分，这类成分的作用是让用户涂在脸上后有微微的灼热感，他们心理上会认为这是化妆品在帮助重建自己的纤维组织了，于是愿意掏更多的钱进行购买——这种专门添加的不是为了功用，而是为了体验的成分是体验经济时代到来的一个标志。

而小米的联合创始人黎万强认为参与比体验更进一步，新生代的消费者不仅需要好的功能和体验，而且渴望通过参与一个产品（或者品牌）的创造过程体现自己的存在感，他们希望拥有的不是一个外来的东西，而是一个属于“我”的品牌，因而与化妆品的体验成分一样，参与或者说参与感觉的设计，成为了新时代产品设计的重要组成部分。

一、小米参与感三三法则

从战略层面体现为

1）做爆品：集中精力做一个体现价值观的产品，把这个产品做到市场品类第一。（当然这个市场品类是自己定义的），这层面上着重于构建产品的美誉度

2）做粉丝：吸引和构建一个价值观近似的，稳固的用户群体，这个群体具有自己的亚文化特征，有排他性，既是产品的购买者，也能够贡献自己的创意给企业，还可以帮助传播产品的内容，这个层面上着重于构建产品的忠诚度；

3）做自媒体：将产品内容的传播作为企业的一个重要职能，即企业也是在运营一个媒体，只不过这个媒体的传播对象就是自己的产品，依靠这个层面构建产品的知名度。

在战术层面体现为

1）开放参与节点：从产品设计阶段，就将用户如何参与作为考虑的要素，筛选用户和企业均可以获益的节点，并在这个节点上进行持续的互动；

2）设计互动方式：根据开放节点的特点，遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，进行与用户的互动设计；

3）扩散口碑事件：将扩散和传播在产品设计阶段就考虑进去，每一个开放的参与节点的设计，都要有利于利用社交媒体进行传播和扩散，并且通过人为挑选互动过程当中的典型的话题，推动口碑传播；

大多数人希望学习的的是战术层面的经验，很多人也因此把小米说成营销专家，但所有战术能够良好贯彻的原因都是由于战略上的良好支撑，战术只是看得到的冰山一角，看不到的战略冰山占据了90%甚至更多；战术易于模仿的，而战略则涉及到创始人以及核心团队的价值观，并非简单的做个战略规划便可以改变，这就是别人所说的“海底捞你学不会”的原因，也是很多传统的企业在互联网时代举步维艰的原因所在。

接下来的文章里，我想试着跳出三三法则，剖析一下参与和参与感背后的价值观，以及与价值观有关的战略与战术。

二、可对话的产品

工匠与可对话产品的历史

工业时代以前的集市里，工匠们把自己的杰作摆在面前，向人们夸耀他们的与众不同，他们的工作往往成为他们的姓氏，也即是他们的品牌，他们用自己的名声为自己的手艺背书，他们是Smith、Skinner、Miller、Weaver、Brewer...。

工匠们参与产品从研发到生产再到销售的全过程，他们着眼于解决用户的问题，根据顾客的反馈对产品进行改进——每一个产品就是一场对话。每一个工匠都有自己的忠实顾客群体，这个群体信任和尊重工匠个人本身，他们不仅愿意买他打造的铁铲，还愿意购买他制造的刀叉，因为这些东西都有这明显的个人风格并且完全满足他们的需要。

到了工业时代，这些工匠的小生意多数被大规模生产的工厂所生产的低成本产品击垮，多数人不得不进入工厂，承担一道工序，成为机器的一部分。他们失去了和用户接触的机会，成为熟练工人，工厂制造产品的速度大大增加，成本大大降低，但工厂中的每一个人都在慢慢失去独立解决问题的能力，对自身的认同感也逐渐消失，他们变得闭塞，只专注于眼前的活计并且失去与用户对话的能力和意愿。

由于成本的限制，市场上各种商品之间的差异越来越小，最后的竞争不得不陷入价格战（这就是所谓的商品化过程）。为了卖出这些本质上差不多的东西，专门的市场营销人员诞生了，他们负责将产品矫饰为各种各样的概念，开动用金钱推动的宣传机器，用所谓的“定位”劈开顾客大脑，推销各种他们也许并不需要或者并不适合的东西。

工业时代解决了匮乏的问题，在这个时代里，标准化统治了一切，标准化的工人、标准化的管理、标准化的产品、标准化的消费者，甚至是标准化的营销推广（令人讽刺的是，营销的目的是让当大家自认为自己很有个性），然而工业时代又是一个对话和个性逐渐丧失的时代，工匠精神远去，平庸和缺乏个性的商品大行其道。

互联网时代的新工匠精神

互联网给这个时代带来了完全不同的新产品模式，可以称之为新工匠精神。这是一种完全不同于以往的工业品生产的模式：以往的模式聚焦于自身的能力以决定“我能干什么”；聚焦于同行的标准，以决定“我应该怎么干”；而新的模式则是聚焦于用户的需求，如果自身的资源不足，就想办法寻找资源；不管现行的同行的标准是什么，如果这种标准和用户需求相悖，就创造自己的标准。

新工匠精神得以产生，有赖于互联网、计算机技术和现代制造技术的发展——互联网工具可以允许你与用户进行大规模的对话而几乎不需要花钱，同时和用户对话的即时性前所未有的强；计算机技术使得思想的制造可以远远领先于产品制造，并且思想的可描述性变得前所未有的强；柔性制造和小批量生产可以允许小规模试错可以以低成本运行，而用于试错的模型产品的制造周期和拟真性前所未有的强。

这是小米在这个时代成功的主要原因——雷军做小米手机源于自身是手机发烧友，希望能够有一款更好和更符合自己习惯的手机，所以小米手机的研发一开始是就是聚焦于解决用户问题的。雷军从一开始就深入的参与到产品的研发、制造和销售的各个环节，互联网给了他前所未有的与其他用户对话的便利，让他了解到有很多人有着和他一样的需求，同时不断修正自身的想法。互联网传播让小米手机与雷军个人密不可分，从一定的角度上讲，小米手机一开始就是个工匠型的产品，藉由对话产生，藉由对话而改进，藉由个人品牌而背书。

同时具有个性化和规模化优势

小米的爆品策略是互联网时代唯一的产品策略——由于世界都被互联网连接在一起，用户可以轻松突破地理的限制，在全世界范围内进行购买。这决定了你如果在某些方面做到最好，顾客就会选择其他人制造的产品。

所以以往依靠提供普通的大众商品和服务的企业，生存的空间会越来越窄，你必须将你的品牌建基于某个亚文化群体，依靠不断的与目标群体对话来实现自身的进化，通过在全球范围的行销，把你的品牌扩展到这个亚文化群体在世界的各个分支，同时保证个性化和规模化优势，这也就是爆品策略合理化的基础，也是新工匠品牌能够得以生存的必由之路。

平庸的家伙们因而只能把平庸的货品卖给眼耳鼻塞的家伙，而这些家伙们越来越少。互联网时代的工匠们创造火爆的单品，行销于亚文化群体，赢得他们的尊重和信任，藉由这种信任以及亚文化群体特有的文化特质，创造更多的火爆单品，把这些单品带给全世界，这便是小米的产品策略。

三、员工参与和非标准化管理

创始人的参与如何转化成员工的参与？黎万强曾经说过小米的策略是“爆扁爽”，爆是产品策略，后边的扁和爽都是围绕人的，围绕机器的管理必然趋向标准化，而围绕人的管理则是非标准化的：

扁——扁平化

小米只有三个层级，员工，核心主管以及创始合伙人。低层级的好处显而易见，第一能够保证信息在传递过程当中不失真，第二员工的创新能够迅速的达到战略层面，便于迅速决策和推广；第三，并且由于层级减少，员工可以与创始人近距离一同工作，创始人对于产品和事业的热情可以近距离的传染给他们。这三点都是员工参与的保证。

爽——激励

物质激励得激励虽然无法激发参与感和创造力，但确实必须解决好的。这样才有爽的基础，这一点小米应该是有口碑的。除此而外，小米的爽体现在管理中没有过多的条条框框，每一个员工都能在扁平化的环境中和创始人打成一片。小米还通过社交媒体，处处把自己营造成一个很酷的的公司——在借势啤酒和炸鸡进行宣传的时候，小米通过微博发了一幅贴在食堂的照片，说明如果千颂伊和都敏俊没有在一起，周五午餐食堂将提供免费的啤酒和炸鸡，这一方面是为啤酒和炸鸡后盖和保护壳做广告，另外一方面，也炫耀了小米很“爽”的工作氛围。员工在这个公司里工作，可以得到来自于社会上的人的认可——在马斯洛的需求层次里，得到他人的认可和尊重排在了第四个层次。

去kpi化

扁和爽背后，是管理的去kpi化，体现在两个方面

1.是重视过程

小米不是没有kpi，kpi是由合伙人负责的，大多描述一个数量级，比如用户规模。具体到员工身上，则没有kpi的压力，小米从海底捞学到对过程进行管理，过程好了，结果自然不会差。

2.打破边界，寻求用户激励

在小米里有另外一个机制在kpi以外去驱动员工，这个机制就是与用户的对话，首先小米造就与用户对话的企业文化，其次它打破企业内部的藩篱，不仅市场部门，企业中每一个岗位的员工必须展开与用户的对话，从用户那里获得激励以及灵感——与用户对话的前提当然是互联网，借助互联网，小米构建了足够大的用户社区，在社区之外，借助于各种蓬勃发展社交媒体，如果有足够的意愿，每一个人都可以在互联网上主动的寻找用户进行对话。

当然这种管理策略带来的问题也会很多：

第一，在公司规模迅速扩大以后，如何协调各个产品线之间的关系，怎么解决跨部门的正式沟通问题，理想归理想，沟通成本的解决不是靠吹牛就行的，需要大量的管理创新来跨越；

第二，去kpi容易，持续的打破边界与用户对话困难，miui的用户还是比较容易参与到产品设计开发当中的，因为那毕竟是软件的问题，而小米手机，小米电视，小米手环的硬件设计，无论从周期上讲，还是专业性上，获得及时的反馈都是不容易的，这个时候用户参与可能更多的变成营造用户的参与感，但这样一来，驱动力便没有了？

第三，激励问题，在小米公司迅速增长的时期，无论是从薪资，还是成就感来说都可以解决爽的问题，但随着市场的成熟，小米不断进入红海搏杀，利润渐渐稀薄，譬如小米最近便遇到了华为的强有力挑战，当增长不再，如何继续的爽下去便值得研究了。

当然在管理上雷军并非一个新手，同小米手机一样，小米公司也是他的产品，他的目的是要做一个与众不同的公司，他很明白传统组织层级化的条块分割对企业创新的影响，因而小米公司执行了“去标准化”管理，其核心便是在于对人的重视。虽然到目前为止，对人性无条件信任的实验都以失败而告终，但我依然尊重任何源于理想主义的的尝试。

粉丝经济

1.

粉丝群与亚文化群体

在创始人的亲身参与下创造出可对话的产品，通过扁和爽以及去kpi化促进员工参与之后，就进入小米三三法则战略层次里的“做粉丝”了。

谈到粉丝，现象级的偶像群体akb48是绕不过去的：akb48的创造者秋元康首先打造的也是一个可对话的产品——借助于于小剧场、握手会、总选举等方式，让粉丝亲身参与到偶像的塑造中来，但akb48最成功的要素，其实还不是这些浮在表面的形式，而是方式背后对亚文化的把握。有人说akb48里边没有几个符合大众审美情趣的美女，这是因为因为akb48本来无意塑造大众偶像，而是把注意力放在具有共同特征的亚文化的长尾市场

市场里的大热门，其粉丝来自各个阶层，粉丝没有明显特点，很难保持成为一个群体。比如足球就属于典型的热门爱好，你很难说喜欢足球的人有什么共同特点；而长尾市场中，每一个长尾都针对于特定人群的，这些人群具有的特征比较明显，比较容易形成排他的群体，高尔夫球运动群体就是典型的亚文化群体。大众偶像几乎每个人都会喜欢，而亚文化的长尾偶像则是有的人会疯狂的喜欢，而另一些人则的排斥，亚文化偶像的粉丝，既喜欢偶像的优点，又喜欢他们的缺点，因为那些缺点正是自己身上有的——爱亚文化的偶像，就像爱自己，爱大众化的偶像，就像爱上帝。

通过有意或无意的塑造，每一个akb48成员都代表一种典型的亚文化人群，整个的akb48成为诸多亚文化人群的集合体。借助互联网的力量，原本分散的亚文化群体人群聚集到akb48周围并彼此连接，粉丝群体便出现了。这也是小米构建粉丝群体的路经，即：

1）打造可对话的、特征鲜明的产品；

2）借助互联网拓展影响，聚集可对话的亚文化的群体并帮助他们彼此连接；

3）通过经营粉丝群体获取利益。

2. 粉丝参与的三种形态

如同克莱舍基指出的互联网上无组织组织的行为，粉丝群体也通过三种方式参与偶像或产品的生产过程：

1）分享

分享信息这是大多数粉丝的方式，互联网时代，每个人都有自己的自媒体平台，或大或小，透过通过自己的微博，微信，qq等工具，粉丝们描述自己的使用感受，影响周围人的观点和购买。对于这一类粉丝，企业需要提供给他们可分享的素材，设计互动方式，制造传播事件；

2）协作

与创始人或企业员工的协作，参与到产品设计、生产和行销中去，这是铁杆粉丝的方式，这种粉丝的数量稀少，约占粉丝总数的5%，具备一定的专业知识和技能，能够和企业开展较为深层次的互动，也愿意把自己的意见提供出来；对于这一类粉丝，企业需要开放参与环节，提供协作工具，并随时反馈互动结果；

3）共同行动

组织和领导粉丝群体开展线下行动，并借以集合和聚集更多的粉丝粉丝，这样的粉丝属于核心粉丝，所占粉丝的比例1%不到；对于这样的粉丝，企业需要提供财物支持，并辅以相应的培训；

3.小米产品、粉丝和自媒体的扩张

1）核心粉丝

小米的第一个产品是miui，这个产品也是小米迄今为止参与度最高的产品，在一年之内用户数量达到50万，这个阶段，小米的粉丝是对手机有一定研究的发烧友，属于核心粉丝类型，小米通过小米论坛，与这些用户进行深度的沟通。随着互动的深入，小米相继给发烧友推出小米手机以及后续的小米路由。

2）一般粉丝

核心粉丝——发烧友的特征属于一定范围内的意见领袖，他的意见会直接影响到周围很多人的购买，以发烧友为基础，小米拓展了粉丝群体的规模，并将小米的产品线扩展至小米手机的低配置版本、小米电视、小米盒子、小米平板之类，这个时期小米的粉丝的特征变为具有创新精神的年轻人；小米的使用了包括qq空间和微博拓展自身的影响。

3）一般粉丝的外围

获取了大量一般粉丝后，小米开始借助所有粉丝的力量扩大市场份额，推出红米系列的廉价品，这个阶段里小米开始使用大众传媒，其作用是扩大在不使用互联网人群中的影响力，直接帮助小米粉丝更好的向自己的亲戚朋友推荐小米产品。

4.活动产品化和产品活动化

小米在实践当中，最重要的两句话是活动产品化，与产品活动化

1）活动产品化

体现的是真正的把与粉丝群体的互动当作企业的一个中心任务，将其固定化，流程化，像对待一个产品一样进行研发，使得活动能够具有稳定的质量，其核心是减少粉丝参与成本，和在活动当中产生高质量的互动，橙色星期五以及红色星期二都是活动产品化的例子；

2）产品活动化

在产品设计的一开始，就把如何互动，与如何传播以及开展什么样的活动考虑进去，同时把产品的产生整个流程，像一个活动一样的展现给用户，产品活动化遵循小米三三法则的战术层面的规则（开放参与节点，设计互动方式，与扩散口碑传播）。小米路由的发布、红米手机，小米的点滴服务系统均是产品活动化的例子。

5.学习AKB48好榜样

与粉丝经济的标杆akb48相比，在营造可持续性的粉丝经济方面小米可以学习和提高的还有不少

1） 把握小和大

akb48的规模是逐渐扩大的，每一个成员都代表一个类型的亚文化群体，每一个偶像的群体都不算最大，但众多亚文化群体构成的长尾保证了akb48粉丝总的规模不小于任何大众偶像群体，这样的结构，有助于分散风险，任何akb48成员的的离去，都不能从分本上影响akb48的稳定性；

在小米的众多产品的销量达到百万的级数的时候，既要考虑通过对话不断的保持每一个产品的粉丝群体小到保持自身的独特性，又要通过不同类型的产品聚集多元的亚文化群体，保持整个小米产品线的规模，这对于小米来说是个非常大的挑战；

2）多些参与，少些参与感

akb48的总选举之所以得到粉丝的疯狂追捧，因为那是一场真正的由粉丝决定和参与的盛宴，小米的参与则更多体现在分享层次上，协作和共同行动方面，小米可以做的还很多。

战术层面上，小米可以考虑向核心粉丝开放更多的参与节点，比如同一个产品，最好能提供更多的方案供核心粉丝进行选择；必须进行耐心细致的用户教育，让更多的一般性的粉丝转化为核心粉丝，参与到产品的生产和设计过程中来。

从战略层面上，需要着眼于构建和领导以小米为核心的生态系统，吸取miui的经验，结合小米已经和未来即将推出的各类硬件产品如手环，血压计，路由、米健等等，引导更多的用户深入参与小米系统及专用app的开发，形成最为核心的生产消费者群体，这也是苹果粉丝经营的核心秘诀。

3）成为国民偶像

akb48成为国民级的偶像的原因并非源于每一个单独的亚文化群体的特征，akb48的各个偶像都体现出是对日本传统文化的挑战和叛逆，作为年轻的秋叶原一带的代表，akb48以挑战者的架势登场，向主流发起进攻并取得胜利，那种不甘于现状，奋起突破社会阶层，勇于展现自我的价值观，已经得到主流社会的认可，akb48正和她们的粉丝一道，成为日本的主流文化。

小米需要深入挖掘

深层次

价值观里与中国社会变革相关的特征，并勇于引领小米粉丝群体，实现从非主流到主流的转变——当然在中国这样做既充满机遇，又隐藏相当的风险，不知小米有没有准备好？