前面说过我刚开始做销售时还比较顺利，虽然没有经过系统的销售培训，也没有很多的客户关系，但还是能签一些单，业绩也不是太差。原因除了运气好以外，还有两个方面的因素。
第一，我面对的客户一般分为两类：懂技术但没有决定权；不太懂技术但却是决策者。由于我的技术背景，对前一类客户我可以比较深入地和他们交流一些技术细节，以我当时的技术能力，对自家产品的了解深度自然超过大多数客户，所以这类客户在交流完之后一般原有的疑虑会被打消。对后一类客户，我会尽量不用技术语言去沟通，而是用浅显易懂的表达形式帮助他们理解我们的产品优势，再补充说明我们公司的研发投入和在业界的实力地位等等，基本上也能获得这类客户的认同。
第二，我们公司在软件行业本来就是知名企业，当时也处在高速发展期，产品技术和市场份额不断上升，对于我们销售来讲就像是搭上了顺风车。这点我觉得是更主要的因素，因为其实大多数情况是一个好的平台帮助到了个人，只要个人不是太差，在好的平台上就比较容易成功。
以前在做技术时总是对不能掌控自己的时间而感到懊恼，现在做了销售，平时的日程的确可以自己安排了，却发现属于自己的时间越来越少了。因为，有一个东西迫使你不得不象是一台永动机一样不停的转动，这个东西就是销售指标。随着公司的日益发展，员工不断增加，有那么几年总部对中国公司的增长非常期待，定出了每年30%－50%的增长率。对于销售来说，个人指标也不断地上涨。今年完成的不错，明年的指标可能会涨50%，销售部门也一直在招兵买马，因为公司认为要实现高速增长的目标，一定要加人才能达到。所以每年到了年初，销售部门就忙着分地盘，谈指标，销售员大多数都是谈判高手，对老板来说要把每年的指标分配下去是一件令人头痛的事。用尽各种手段，软硬兼施，好不容易把数字分好了，很多销售都会抱怨自己背的指标太高了，今年涨了一倍多，不可能完成任务了等等。说得可能都是事实，销售人数增加了，个人指标也增加了，但每个人负责的地盘减少了，可是要增长不就得这样吗？外企的管理方法和思路大多数时候是合理有效的，是按照目标来制定战略的。所以，就逼着销售人员必须不断挖掘潜力突破自己的局限才能在一家公司生存下来。
我们的公司是按季度考核，也就是每个季度都有一个销售目标，年初规划好全年的策略，每个季度都要做业务计划，这季度任务完成了，马上下个季度的业务计划就要开始执行。今年的工作刚结束，下一年的任务又要开展，这种节奏，让人感到时间过得飞快。当然对个人的锻炼也是巨大的。一年多以后，我在实战中渐渐摸到了些门道，成长地较快，在后面的几年，我基本也都能完成自己的销售指标了。
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