想象一下，这是你的年度绩效考核，你的老板正坐在你面前。他们开始介绍你在组织绩效指标上的排名情况，依稀记得去年的评测是什么。当你坐在那里努力回忆的时候，你敢不敢问一下，去年他们是如何得出团队合作的主观评分是3分（满分5分），现在这意味着什么。这种绩效考核是近期对你的一些工作的回忆，以及与过去的关系，回忆会并不能反映出你的改进和当前的工作重点，而是主观的比较。对整个过程感到震惊和困惑，在你还没来得及处理发生的事情或你现在应该做什么的时候，就已经结束了。
这一过程反映了传统的年度绩效考核过程，这一人力资源过程几十年来一直是绩效管理系统的基石。既然知道这给团队内部成员带来的挫折，那么为什么很少有组织能够克服与持续发展对话有关的困难呢？
问题的部分原因在于，许多组织仅仅依靠年度审查作为其业绩管理模式的终极目标。这样一来，员工的绩效管理就被换成了绩效衡量，即以年度指标为中心的预期和实现情况的快照。这种衡量往往是由个人绩效的主观、零碎的快照所驱动的。传统的年度回顾提供了一些有用的信息，比如员工的优势和劣势，但如果没有进一步的行动，它就毫无意义。 绩效和发展对话成为每个人心中的一根刺，成为每年从柜子里拖出来的工具，作为一种手段，因为 “为了记录，必须这样做“，而不是因为对任何一方有利。
现在该怎么办？如果传统的绩效管理年审流程不奏效，那么你应该怎么做？绩效管理没有终点，它是关于创建一个持续的过程，并确定如何随着事情的发生和优先级的变化来发展个人和团队。 如果目标和标准每年只设定和讨论一次，就很容易被遗忘或误解。在持续的绩效管理系统中接受持续辅导和反馈的团队成员将与组织的目标保持同步。这也使团队能够保持参与感，因为他们能够评估他们的工作对自己的职业发展有多大帮助。
Adobe 公司是一家开创了持续和持续绩效管理趋势的公司。2012年，Adobe 公司废除了陈旧的绩效考核制度，实施了他们持续的 “检查”。这个新的系统围绕着明确的期望、频繁的反馈、没有评级或排名。Check-in 对话在全年中持续举行，间隔时间对业务的每个部分都是最有效的。要了解更多关于 Adobe 如何利用持续绩效管理框架的信息，请访问我们的文章。改造为一个现代化的、更持续的绩效管理系统，帮助 Adobe 为他们最重要的资产–员工增加了价值。
为了建立一个持续的绩效管理系统，需要关注三个方面：
一对一辅导 — 通过与直接主管或团队负责人的定期会议，为团队成员提供发言权，以澄清期望。谈论哪些工作做得很好，哪些方面（如果有的话）有困难，这将有助于制定个人发展计划，并在日常工作中的障碍变成大问题之前解决它们。这些会议使团队成员和他们的经理能够与对方的期望保持一致。
持续的反馈 — 应该持续沟通，了解哪些目标和目的正在实现，哪些没有实现。反馈应该随时存在，而不是依赖于预定的1对1或年度评估。反馈往往狭隘地与经理和直接报告之间的正式评估过程联系在一起。拥有一个任何人都可以寻求或给予反馈的反馈过程，可以让个人获得多种观点，并在合作环境中成长。
员工赋权 — 绩效考核往往会让人产生一种错误的假设，认为员工的发展是组织或主管的责任。事实上，个人才是最适合掌握自己发展需求的人。通过授权你的团队对自己的发展起主导作用，他们会寻求更及时的反馈，并更容易接受建设性的反馈；当有人要求时，提供负面的反馈总是更容易，而当你要求时，则更容易接受。
绩效评估建立的绩效管理系统是静态的，只关注单一事件，即年度评估。为了提高绩效，更有效的做法是建立一个持续的、持续的系统，随着团队的成长而调整和改变。一个持续不断的绩效管理系统可以限制意外情况的发生，提高员工的留存率，并减轻个人在收到反馈时可能会产生的防御性情绪。当绩效改进/发展成为日常生活的一部分，而不是每年一两次的预定日期时，绩效改进/发展更有可能发生。连续性是关键。
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