大伟接了个电话，情绪很低落。
“这一批管培生又没留下几个。”大伟觉得自己的管培生项目做得很失败，不禁花了公司很多钱，还耽误了很多基础素质极好的小朋友的发展时间。
我决定帮帮忙：“咱们回顾回顾，看看问题出在哪里了？你的管理培训生项目怎么做的来着？”
大伟悻悻地嘟囔：“还能怎么做啊？校招的是选那些综合素质好的，学习成绩要好，同时学生活动经验丰富，面试反应迅速表达流畅的。也就是那些尖子学生呗！”
“那到公司报到后呢？”
“先是集中企业文化和制度学习一周，人力资源部主讲。然后公司各个各个部门轮岗一遍，轮岗过程中有老员工担任导师。轮岗一年后确定留用工作表现，然后根据各部门缺口定岗定级。”
“那你怎么确定这个项目就失败了呢？”
“最后没留下几个人，还不算失败？”大伟恼火地瞪了我一眼。
我一摊手，”得，咱们倒着往回捋捋吧。先说最后留用阶段。你们怎么确定能不能留下来？“
“看各部门谁留用呗……”大伟还是没什么精神。
“这些留用的岗位在管培生进公司之前就空着了？”我追问。
“怎么可能！都是当年年底时各种情况空出来的？怎么可能有岗位空这么久！”
“那合着你们以什么为培养目标来培养这些管理培训生呢？”
“提升他们的综合能力呗！让他们了解公司各方面业务，也算是对公司了解一些。”
“综合能力？都是哪些能力？”
“各个业务的基本知识，与人沟通与人交往的能力，公司制度的理解能力和贯彻能力。”
“怎么培养这些能力的？”
“就是轮岗，每季度在一个部门工作，每周总结，导师在岗指导呗！等一下……”大伟好像反应过来了。
我不管他，直接挑明了：“那你觉得这些轮岗工作能够培养他们以上哪种能力的？每季度一轮换，每季度能保证一个专业一些的岗位完全上手么？不上手谈什么真正的认知？”
大伟缩了缩脖子。
“导师在岗指导？指导一个一季度后肯定走的人？并且一年后还不一定回来？跟实习生有多大差别？导师干嘛费心费力培养一个不一定来本部门所用的？你会好好带一个三个月后很难留下的培训专员吗？”
大伟撇撇嘴，“我又不傻！”
“那就是咯……别的部门也不傻啊！这就等于管培生们自己野蛮成长啊！这种成长能有靠谱？再说你们给他们定岗定级时的岗位都是什么岗位？专业岗位还是管理岗位？”
“肯定是管理岗位嘛！要不怎么叫做管理培训生！”
“你们当导师的都是哪些人？”
“原来定的都是各部门经理，但是他们都说忙不过来，最后基本都是业绩不错的老员工在带人。”
“那就是用三个月时间培养以后可能当自己的领导？还是个干活还不如自己的新兵蛋子？当导师的老员工乐意，还是没当导师的老员工能服？最后定岗定级时，部门管理者是多么没人用了，才会用一年的管培生而不是多年的业绩不错的老员工？我敢说，你们这几年留用管培生的部门，要么是老员工离职离得差不多了，要么是新开的部门。”
大伟想了想，“还真是哎！”
“所以从培养和留用阶段，咱们应该注意的几件事：
第一，可能留人的岗位是培养之初就知道大概方向和要求的，不能临时找岗位，不但最后未必有坑，更容易使培训失去方向。这些管理岗位应该更多是新部门的，或者活力不起色的老部门，否则还没培养呢，先被内部排挤掉了；
第二，人员轮岗不能太盲目，半年培养后应该就有了大致的方向，选择性格素质底子都比较适合的管培生进行的相应方向的重点培养，好好沉淀。这样他的导师也好确定具体培养他什么；
第三，培养的内容要明确，培养具体哪些业务的认知？培养与哪些关系人打交道的能力？培养对公司哪些制度和文化的理解和贯彻能力？不相关的方向的内容可以放一放，重点要相关方向的就行。不要什么方向都培养。全面俱到就意味着样样稀松；
第四，就是导师了。你说说导师应该注意什么？“
大伟毕竟也是老司机了，这时候反应过来了：
“第四，导师一定是比用人岗位高一到两级的管理者，他们才是最终决定用人的人，也是管培生定岗定级后的直属上级，他们选好人了培养好了，培养留下的可能性才大，以后用起来也就更顺手。”
“就是这个理儿。但是要是导师比较懒怎么办？”
“找更高的领导呗！”
“有点过于闹大了，怕是不好。这样，你们公司不正在想着公司人员结构逐渐向90后转移，喊着要了解90后嘛！你们可以以更好了解90后为名，安排管培生们定期进行工作总结汇报会，大领导们也去参加。不长，所有人一共半个小时到一个小时，谈一下自己对这一阶段工作的理解以及看法，一方面大领导们了解一下90后的孩子们究竟是怎么看看待一些事物的，更好的进行管理决策的安排和业务方向的改进，另一方面老大们关注管培生的成长至少是汇报，不用心带人的导师，新人表现不好，他不就在老大们面前丢脸了嘛！大多数导师都不想丢人丢这么大吧？”
“这招不错！石头哥威武！”大伟颠颠地点头。
“边儿去！”
“那选拔阶段、文化培养阶段呢？”
“我喝口水，咱们继续聊……”
（未完待续，请等下篇~）
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