昨天晚上11点半睡觉，今天好兴奋，不到5点半就醒了。
兴奋的原因是，昨天和GG讨论了“优秀”背后的思维方式。他一直在听，我一直在讲，就和喝了酒一样，一直在说，口齿伶俐，思维清楚。
如此浓墨讨论，是因为白天工作中的一个事情，对我触动很大。
要做一个系统缓存需求，我只想着搞定它。所做的一切，都在为了完成prd。
我请教主管的初衷，其实是为了让他协助我解决，我认为系统不该做的事情。他听我陈述完现在的问题，不慌不忙， 打开xmind，列了几个点，然后根据我的描述和纠正，重新组合这些点。
首先，双方达成一致，这个需求的目的：为了解决不触及红线的条件下，需要缓存历史数据，保证策略通过的结果一致。
结果一致的要求是：（1）方案档位一致；（2）秒批标签一致；（3）秒批额度一致；
再次分解如何做到缓存使这三者一致。
（1）只要保证缓存和当前必要性参数不变，策略规则不频繁变动的情况下，在风控范畴内可最大化实现方案档位一致；
（2）秒批标签，其实和秒批额度是同一类问题。
要做到一致，系统要做的事情是：要对历史结果做缓存；要基于缓存标签/额度以及新的申贷再次判断，并重新计算标签/额度。
为了做这一套逻辑，当前要付出的成本：增加计算和判断内容（相当于增加系统节点）。后续会产生的成本：后续策略变动引起的节点变化；增加新的参数和逻辑，系统维护成本。
前期成本带来的工作量估计会多将近一周，后期成本不可估，依赖于业务逻辑变化，目前要问肯定是不频繁。所以短期内可见成本为前者，如果在业务允许和要求的情况下，我是不是还要继续做？
其实，现在我最大的困惑是，当业务强烈要求凌驾于产出比之上，或者对方认为，即使如此依然要做，我还要继续考虑实现么？如果要实现，那么实现方案不合理，应该怎么调和？
思考了一个方式，循序渐进的问问题，问业务：（1）我发现现在的方案不合理，不合理的原因是虽然满足了风控的要求，但是并没有满足业务的要求；（2）即使你觉得一定要这么做，那么我因为要做这个事情，要花费更多的成本，产出比却不高。如果要体现高产出比，那么业务要给到做这个事情能解决多少问题；（3）重点即使成本花掉了，他们也还会再嗷嗷叫，并没有解决问题，如果我没有解决业务的问题，这个需求是为了解决业务的问题，为什么还要做？
如此梳理下来，好像理解，这么梳理的逻辑了：（1）先搞清楚风控的规则是什么，如果确实是这样，看起来像是个伪需求，因为没有满足业务需求；（2）如果规则要变化，那么表示系统要承接这个需求，前期和后续要投入的成本，它们的价值点是什么？
通过这个事情，我有个思考：
以后要让自己学会，不恐惧对方的压迫，要评估计算自己做的事情是有意义和价值的。当对方提出的要求和我的付出，不成正比，就要怀疑，是不是真的需求？
如果是伪需求，完全可以和老板提我不做的原因；
如果是很小价值的需求，也可以和老板提，我们是不是需要做，或者是不是现在就要做？
当问题发生，不要想着逃避，终究无法解决，如果想要在社会中生存下去，只有发现问题，解决问题，要么让问题消失！
同时，也让我思考更多，优秀的人之所以优秀，是因为他们碰到问题，如果不是强制性需要，一般不会急着做，往往会先观察（也就是可行性分析），不用很准确，起码要切合实际，然后再直击重点。就像一只鹰，可以观察猎物很久，直到俯冲前的最后一刻。
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