【活法】课程中，我们曾讲过“海底捞”，一家以个性化服务细节感人制胜的餐饮连锁企业。四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的直营火锅店，创始人叫张勇。
二十多年来，海底捞先后在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家开了320家直营连锁火锅店，2017年营业收入超过百亿元达到106.4亿元，净利润达到11.9亿元。
2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交了上市申请。
海底捞店面
作为中国餐饮行业的标杆，海底捞究竟有哪些成功章法值得学习？情感文化又在海底捞管理中扮演着何种角色？让我们一起听听海底捞董事长张勇怎么说......
分享 | 张勇
来源 | 投资人说
01、服务就是差异化
我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将「海底捞」的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。
比如，早几年被网友们热评的「火锅外卖」，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！实际上这一形式自2003年就开始了：受到「非典」的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，那可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。
02、服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说这不是笑啊，简直比哭还难受，他们脸上僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
03、海底捞的章法
海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。
我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。
海底捞提拔干部，我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准，是我亲身经历的一件事，它对自己的触动很大。
这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起「傻子」的情况。我妈说，你问他干什么?我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问?他早死了。
「傻子」是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了，再也没有回来，大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命，生活非常艰难。
起先，「傻子」的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊了，实际上就是把娘俩的生计给断了，没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。
听街坊的描述，那天「傻子」特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着「傻子」到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。
那个机械厂的负责人，完全可以让「傻子」母亲再接着摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。
海底捞是没有专门的人力资源部的。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织；对公司的企业文化建设很不利。说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。
我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，并且不能拖太久。
管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。
我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。但是海底捞很少用极端方式，大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。
04、用服务连接人和信息
提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我们能得到这么一个评价也非常不容易。很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉你的亲戚——自己在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。
如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。
说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。
我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我觉得海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做呗，别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。
【活法】课程中，我们曾一起探讨过海底捞“绩效考核”与“人性化管理”之间的矛盾点与相融点。众多案例显示，一家服务类企业，想要以服务取胜，不是表面看上去的那么容易，其中要涉及到大量对员工的管理、培训、权限设置等复杂的环节。因为提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节。
记得在张勇在自己的书中曾提过：最初每家门店严格按照kpi的要求开展服务，后来发现其实不可行。因为如果事事都有严格的标准化，那么软性的服务将受到很大的局限与影响。
比如：kpi要求客人杯子里的豆浆一旦喝得只剩三分之一杯，就要有服务员过去加满。但有时，客人们已经不想要再加豆浆了，却还要被强制性加满，因为不加满的话，服务该桌的服务员就要被扣奖金……
又比如：早期到海底捞吃火锅时，我们放在桌上的手机一定会被服务员套上防尘套，因为kpi要求，每个客人放在桌上的手机，都应被套上防尘套，以示海底捞服务的细致。如店长发现此客人的手机放在桌上，却没有套上防尘套的话，服务该桌的服务员就要被扣奖金。但在日常服务的过程中却发现，很多客人不喜欢自己的手机被防尘套套着，一再拒绝服务员的此项服务，但服务员为了不被扣奖金，往往趁客人不注意，又悄悄的跑去，把防尘套套在了客人的手机上……
以上两个小小的服务细节，都被张勇拿来一再研究与修善，并逐步为海底捞制定了更完善的服务管理细节。由此可见，海底捞“服务制胜”并非虚名。
不管如何，海底捞尝试的“服务制胜”和“餐饮零售化”是国际餐饮行业未来的方向，期待海底捞整体登陆资本市场后，其在海外的扩张越来越顺利。
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