好不容易深一脚浅一脚的把销售新人们带上道了，想着终于可以左手一杯咖啡，右手一张报表等着奖励到账，可幻想的画面还没描绘完，新问题又出现了，团队整体业绩停滞不前，看着营销总监那复杂的眼神，有些期待有些埋怨还有些疑惑，销售经理们又准备披挂上阵了？停停停，别急着上一线拼杀，先来看看瓶颈期的问题破了没有。
分析瓶颈期要从至少5个层面去分析，随着销售团队的成熟与壮大，销售经理们会发现，团队和组织管理对管理者的要求越来越高，越来越专业：
第一层面：宏观经济层面。从宏观经济层面分析你可以得出的结论是公司所在的行业，客户的行业是否出于政策上的重点行业，国计民生上的必须行业。现有的人口、国家政策、对外贸易等情况是否对企业的销售产生影响，这种影响是暂时的还是持续的。就拿人口数据来说，如果你公司所在行业原有的增长都是依赖于人口红利，那么这几年你应该已经感觉到“滞”的状态了，在这个过程中销售需要做的是第一时间了解终端客户的升级需求，传递给公司，帮助公司完成产品和服务的转型，这种转型有可能是更加专业化，更有技术含量或是开辟新的品类市场等等。
这个层面的问题，销售能解决的很少，10%不到。
第二层面：行业竞争层面。如果你的周围出现了强有力的竞争对手甚至是出现了颠覆性的竞争产品那么瓶颈期也会随之而来。当然，有一定规模的企业一定会随时了解竞争态势。销售团队要做的事情就是利用这些资料，调整自身的销售策略。提升解决方案专业度、提升对客户的行业应用理解，提升团队作战能力。在竞争层面最难面对的是跨界的竞争，比如手机对于随身听，比如未来可能出现的随身穿戴性设备对于手机，看看现在孩子们的电话手表就能理解了。yy一下，将电话手表升级两个部分，且这两个部分目前都已经比较成熟了，一是手势识别，二是语音识别，那么手机的大部分通信功能就能满足；再升级一下投影可能就能满足娱乐功能。
这个层面的问题，销售可以解决30%左右。
第三层面：企业自身层面。这个层面的问题其实很多，比如设备老化，产品过时，服务不到位，企业效率低下等等。销售人员其实最不喜欢的也是这个层面的问题，因为如果只是企业自身的问题，那么周围的竞争对手快速发展，整个行业蓬勃向上，只有你们停滞不前，这时候人才大量流失，企业往下滚的速度会越来越快。从销售的角度更要带动公司整体向上走，停止抱怨，给建设性意见；停止争吵，分析并解决问题；争取公司内更多的话语权才是解决问题的方法，当然这也有前提，就是更高一层的管理者能够听到你们的声音，认识到问题的严重性并想解决问题。这就是这几年的国有企业改革重点。
这个层面，销售可以做的工作很多。可以解决30-50%的问题。
第四层面：团队内部问题。解决团队内部问题最快最有效的方法不是打鸡血，不是强调福报，更不是威逼利诱，你看看把这些招数用到极致的下场就知道了。这个时候最有效的方法是帮助团队做三件事，一是建立清晰的自我认知，很多做了3-5年的销售觉得自己已经牛的不行了，路子野面子大，其实离开平台谁都不会买他的账，粗暴一点每个月专业产品知识考试，解决方案比拼，宣讲演练，先把基础技能再夯实一遍，再接下来定一个3-5年的目标，比如带2个新人，比如就某重点行业作出2-3个标杆项目，再比如对自己所在的产品线和区域进行详尽的竞争分析及客户画像。这几个任务一出，就会让他们认清自己和目标之间的差距。第三就是在目标与自我现状之间搭建路径。所以，提升专业能力才是解决团队内部问题的王道。尤其是对生活向来衣食无忧的新一代，画大饼没用的，他平时吃的都比你画的大。
这个层面，销售团队能解决80%的问题。
第五层面：销售团队的管理者个人层面。你的团队出现瓶颈是因为你已经达到了自己人生巅峰，不成长的话接下来就都是下坡路，你会被换掉，你会不甘心，你会心情失落，你会跌落谷底，你会有强烈的被卸磨杀驴的心态，但是在这里，我要跟你再说一句话企业是为盈利而存在的，每个员工在企业都有其特定的价值，不同的价值给予不同的待遇与岗位，当这两者之间不相匹配的时候，也就是你不再能为岗位与待遇提供对应价值的时候，企业自然会拿走这些再去与其他人交换。心里的不平衡只是不习惯被拿走而已。
这一层，应该说你能解决100%的问题，但是结果是每个人都可能停留在你最不适合的岗位上。
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