中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”，老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。
你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？
我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：
结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：
1.只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理。
他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？
2.外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权。
服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接，并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。
比如公司的产品运输可以外包，但客服必须不能外包，为什么？因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道，正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈，必须了解到第一手的信息，及时的响应，还要从那么多需求描述中，洞察出客户的新变化：客户的需求是否变化了？我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户？怎样在市场上抢得先机？一定要多问几个为什么，好好总结，而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程，特别是像互联网公司、追求效率的公司，一定要重视起来。
3.过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率
从传统企业的转型过来的HR人员，看到互联网公司的各种福利，比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利，有点摸不着头脑，当老板跟他讲你要把用人成本降下来时，她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来，取消掉，一年为公司省过百万啊，升职加薪的机会不来了？
实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降，因为这些福利原来都是让员工感觉到满意，愿意为公司多做一点点事，包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班，当公司与他们斤斤计较时，员工们也会与公司斤斤计较，从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，还没有归属感，员工看看哪里的机会更好，就会选择一个更令人满意的环境，而不长呆这公司，从而稍微有能力的人都找机会走了，剩下的能力平庸的人下来，请问你的公司怎样可以发展起来呢？
中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出？
中小企业能理解的是不稳定，或者说是毛利润不高，要在夹缝中求生，杀出一条血路。这就要从“头”做起：这里的头是指老板/高管。
在企业经营层面，老板与高管是负责战略思考与规划，做什么与不做什么，往哪个方向走，有什么机会与资源，怎样搭人才去做执行，只有把握好大方向，看到员工所看不到的远见，那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的，自然会招集人马，在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时，给他们鼓励与勇气，大家共同去面对并解决问题，一起走得更远。
假设战略方向没做对，那么员工怎样花大力气下去，也是效果产出不大，这时候就不是人的能力问题了，所以核心业务与非核心业务，一定要理顺，核心业务投入人才资金去做，非核心就能外包就外包。
对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力，发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：
1.上传下达：把高管的战略落地。
理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标，了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。
2.在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？
让听到炮火声的人决策不仅在执行上，更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上，他没有切入实际的业务中，没有跟客户深度打交道，对客户需求变化敏感度降低，自然看不到新的机会，而作为一位中层，除了把自己的份内事做到位，更应该培养自己对这变化的敏感，并且保持与下属的良好沟通，让下属给你最真实的反馈，并且愿意为你使出自己的能力，尽其所能地共同把事做好，所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的，尝试写一个商业计划向高层汇报，引起高层的注意，共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定，或被搁置，但请不要气馁，因为你在不断培养自己的商业嗅觉，保持下去，有机会（无论是公司内部、还是外部）时，总有出人头地的一天，工资会涨，岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么？
3.你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人
有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后，自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？
你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才
在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？
你学会怎样培养人，意味着你的位置更重要！
你学会了怎样培养一线优秀人员和优秀的人才，那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统，以致于你可以带更多的队伍，管更多的团队，因为经你手的人，都有优秀的人支撑着，所以给予的责任应该更大，你可以管理好呀，老板愿意交给你来打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你个人的竞争力，也不会下降，要是从0开1家公司，你也会这样去培养人才，对他和对公司，都有好处，个人能力的增长是公司带不走的，对吧？
找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？
现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？
非也！增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理，鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。
比如你是广告设计，你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等，最好也有各地人情风味的经历，或者是对电影学的研究通透，还得学其它优秀的文案写作、客户心理和需求的洞察，才会更好地产出高质量的作品，而你一味地创作，一画地纯画图，只会让你的思绪得不到展开，要么才华枯竭，要么就守旧，没有创新，用古人的话就是：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”
一方面，以目标为导向，盯紧工作进度和询问式的管理，让员工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以让员工自己掌控，回报又不低，你认为员工会加班吗？有可能会自我加班，但一定要观察到这个现象，给下属提醒，避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。
中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。
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