以任务为中心的组织设计意味着，组织中的各部门及团队的工作能够产生成果，但并不直接体现为市场结果。例如，人力资源部、财务部对其他部门的支持，研发团队所取得的阶段性进展，品牌部所主导的市场活动等，都可以归于此类。实际上，这一类型是对组织内分工合作体系的一种必然回应，即组织整体绩效是所有人的共同努力才换来的市场回报，至于每个人究竟贡献了多少，是难以被还原的。
我们在企业小的时候更容易认清这一点。创业团队的合作模式就是这样，每个人的工作到底体现为多少市场价值，账是算不清楚的，最后老大说了算。老大也必须尽量公允，否则兄弟们不会跟着你干。就像企业史学家钱德勒所谈到的，市场是一只看不见的手，管理是一只看得见的手。对组织内各项任务的价值评估，只能依靠管理权威。
直线职能制是这一组织设计原则下最典型的代表形式。顾名思义，“直线”意味着纵向决策分工，例如指挥与执行，或是高层、中层与基层；“职能”意味着横向专业分工。直线职能制可以被认为是一种最基本，但也最普遍的组织结构类型。它就是纵向分工体系与横向分工体系最直接的体现。甚至很难想象，一个企业如果完全不采用直线职能制，还可以用什么办法来解决分工与合作的组织问题。
直线职能制在组织结构图上呈现出金字塔、正三角的形状，这实际上是横向分科、纵向分层的一种必然结果。但无论是金字塔模式，还是“科层制”“官僚制”，近些年在媒体语境下通常都是以贬义词形象出现的，代表着落后的管理模式，是被批判的对象。
但实际上，组织模式至少应由“结构”与“机制”两部分组成：结构主要指部门与层级的设置，对机制产生影响；同时，组织内部的运行机制也受到业务流程、组织形态的影响。许多时候，组织模式之间的不同不是由结构所决定的，而是取决于运行机制的不同。例如，被不少人推崇的倒三角模式，其组织内部也要分科室、分层级，员工人数同样多于管理层，如果要说有什么不同，也主要是运行机制方面的不同，在硬性结构上并无太大差别。因此呈现在组织结构图上，更像是同样形状的三角形究竟是正着放，还是倒着放的问题。
另外，机制的运行要想产生效果，必须以相应的能力作为支撑。这也是本书反复提倡“组织机能论”的原因：一方面是组织机制的建设，组织即编织；另一方面是组织能力的发育，组织即器官。这样在逻辑上才是完整的，在实践中才是行得通的。
由此我们也可以看出，正因为组织是一个系统，组织问题通常是以系统形式存在的，是纠缠在一起的。因此在解决问题时，我们必须首先弄清楚问题究竟发生在哪个层面，然后才是发生了什么问题，否则就很容易把机制的问题归咎于结构，把能力的问题归咎于模式。许多时候，出问题的恰恰不是模式本身，而只是没有把对的模式用对。
我们不能因为某一种组织设计是传统的，是过去提出的，就认定它是过时的、落后的。组织管理中并没有那么多新鲜的道理，毕竟，管理要通过人来发挥作用，而任何对人的管理都不会超越人本身。
没有哪种复杂的组织结构中能少了直线职能制的身影，其基本性恰恰反映的是其重要性。或许更值得我们关注的是，管理学中的一些基本命题，100年前如此，100年后如此，问题始终存在，也始终没有得到妥善的解决。
网友评论