作者：稻盛和夫
先来看看稻盛和夫的一段介绍。
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。78岁出任日航董事长，用1年时间，把破产的日航，做到了三个第一，利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。
稻盛和夫神奇的经营理念和模式，被整理成“阿米巴经营”。
一、什么是阿米巴经营模式？
用书中的话描述，阿米巴经营，是通过一个个小集体的独立核算，来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。
这里有几个核心关键，分别是：
第一，一个个小集体的独立核算，这是阿米巴的组织单元，是一切行动的核心。
第二，全员参与，与市场直接挂钩，所有人参与经营，而不仅仅是参与工作。
第三，经营，也就是说，所有人要懂得收入、成本等经济运行方式，以便让自己知道“何谓正确”。
二、为什么要使用阿米巴？
第一，稻盛和夫把自己创办的两家企业做到世界500强，同时用一年时间，把破产的日航做到三个第一，稻盛和夫的经营管理能力不容置疑，有很多值得学习的地方。
第二，很多企业往往陷入失败，当市场竞争加剧时，除了降价还是降价，而这也直接导致企业利润降低，最终离开市场。通过阿米巴，你会看到，除了降价之外，还可以降低成本，还可以有其它无限的可能。
第三，组织中，往往只有销售部门在帮助企业挣钱，其它部门或组织，通常因为没有触及市场一线，等到危机发生时，已经无力回天。更甚者，只是处在“打工”状态，自身实力和潜力完全没有发挥出来，最终导致企业一败涂地。通过阿米巴，你可以将组织中的各个部门，各个环节，全部盘活起来，真正发挥所有人的能力，迅速拉升企业的盈利状况。
三、如何使用阿米巴？
阿米巴是一个长期实践的过程，这里，笔者列出几个重点，读者朋友不妨依据这些内容展开自己的思索和尝试。
第一，把组织细分为小单位，小单位可以独立核算基本业务，这些小单位就是阿米巴。
举个例子，对于制造企业，可以划分为原料部、加工部、成品部、销售部等。每个部门即为一个阿米巴。
而上一道工序阿米巴与下一道工序阿米巴，又构成买卖关系，即上一个阿米巴的“产品”，被下一个阿米巴“采购”，经过自己处理，核算完费用后，又“出售”给下一个阿米巴。
一个组织分割为多少个阿米巴，这就需要根据实际情况而定，但是，分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
第二，所有的财务核算，以市场为出发点，销售最大化，成本最小化。
原先，大部分企业的产品定价，是先计算产品成本，然后加上利润，计算出销售价，即，成本+利润=销售。
销售价格定出来后，当遇到市场销售价格降低时，通常企业成本很难下降，从而导致企业盈利降低。
对于阿米巴经营，其核心的理念就是：销售最大化，成本最小化。这就要求，首先关注市场价格，然后调整成本，从而保证利润。
所以，阿米巴的销售公式是，销售-成本=利润，即，首先关注市场价格！
因为组织内部阿米巴之间是“买卖”的关系，因此，价格从销售部直接往回倒推，当销售部门要求成品部降低价格时，成品部门就需要仔细核算自己“盈利”情况。
此时，销售部门不再决定销售价格，而是由前一到工序，成品部确定价格，而销售部门从成品部拿佣金，即提成。
举个例子。
假设，产品销售金额100万，制造成本60万，销售部从成品部按照销售金额10%提升。
销售部利润=产品销售金额100万*10%=10万
成品部的利润=产品销售金额100万-制造成本60万-销售部佣金10万=30万。
此时，如果市场发发生变化，客户要求打9折销售。则销售金额变为90万。成本不变。
销售部利润=产品销售金额90万*10%=9万。
成品部的利润=产品销售金额90万-制造成本60万-销售部佣金9万=21万。
两相对比，会发现，成品部利润从30万变成21万，少了9万，这已经是巨大的差距。
以上这种操作的变化，将会带来以下几点认知：
1、成品部从之前只关注自己生产，而不怎么关注价格，到自己切身感受到市场价格对自己“盈利”的影响，这会极大调动成品部的参与感。而且这种市场的反应是会很迅速的传达到成品部，而非之前很慢的响应。
2、成品部为了实现自己之前30万的利润，那么，成品部必须想尽一切办法降低成本，只有这样，才能保证自身的“盈利”状况。而这会调动成品部所有人员，激发一切创意和行为，进行工作改进。
3、在此基础上进行扩展，成品部的前序阿米巴，都以这样的模式进行核算，那么，整个组织的活力会被激活。当整个组织都在关注收入、成本，盈利时，企业会呈现出一种什么样的景象呢？
第三，公开透明，全员参与，激活每个个体。
每个阿米巴小组织都在为自己进行单位时间核算，即计算自己“销售”，“成本”，“时间花费”，那么为了提升自己的效率，随着市场的变动，自身必然要进行不断的调试和尝试，以便创造出更多的价值。
为了让阿米巴以及阿米巴之间有良好的运作，就需要企业提供公开透明，公正公平的环境。一方面，让全员了解事实状况，有主人翁意识，一方面了解整个经济数字，让自己从“打工”状态，转变为“经营者”状态，为自己挣钱。
传统管理模式，每个人只是关注自己的手头上的工作，只是“打工”。
而阿米巴模式，则让所有人参与到经营中，让所有人知晓自己在整个经济链条中的作用，知晓自己的绩效与上下游的关系，知晓如何最大化自己的盈利，即销售最大化，成本最小化，从而让自己真正成为一名“经营者”，赚多少由自己决定。
以上是笔者整理的关于阿米巴模式的几个重点，如果真正想要将阿米巴模式导入企业，大量的实践和调整是比不可少的，当然，也有很多企业导入阿米巴后，依然是没有起色的。如果读者朋友对阿米巴模式比较感兴趣，推荐阅读稻盛和夫的另一本书《阿米巴经营实践》，里面详细解说阿米巴经营实践要领。
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