什么是真正的问题？

做事的科学线和做人的哲学线，两条线交汇点就是问题，哲学家需要靠问题来引导自己的思考，科学家也要通过实验去解决各种问题来获得成功，而在管理界，管理者的职责就是要如何识别，界定，分析和解决问题。解决问题的前提是要识别出真正的问题，对于企业而言，一旦战略目标和年度目标确定之后，管理者每天关注的将不再是目标本身，而是由目标带来的各种问题。

无论是开会还是私下沟通。管理者都会被各种问题所困扰，那我们去一起去思考一下，管理者平时所关心并讨论的问题是不是真正的问题。

一家五星酒店，他们的管理者会遇到哪些问题呢？我们做了个访谈，他们的回答是。

政策的影响，员工的工资上涨快，周边有多家竞争对手，修路导致交通不便利，菜品口味需要提升，员工流失率高，原材料价格上涨快，客户更加的挑剔管理能力需要提升。

这个单子还可以列得很长，但都是真正的问题吗？

我们发现这并不是真正的问题，大多数都是症状，有一些连症状都不能喝，但是主观的判断和认知，甚至是一种情绪的宣泄。

有很多的管理者把这些主观的认知和情绪看作问题，并且费了很大的精力，花了很多的时间来尝试解决这些问题，但这些虚假的问题就很难解决，因为他们不是真正的问题，我们要真正的去理清问题，需要梳理6个基本概念。

症状：看得见的表象。

问题：现状与目标间之间的数据偏差，

原因：导致症状的可测量的要素

策略：解决问题偏差的方法，

计划：实现策略意图的步骤，

结果：所有计划与投入的产出。

如一个病人去医院看病，医生当然要去问他哪里不舒服，这就是去采集患者的症状。但是医生一定不会在症状上花费太多的时间，而是会开出检查清单，去安排患者去做检查或化验，这么做的目的是通过体检报告来了解患者各个指标的偏差。一般会查血常规，如果怀疑某种病，会查某一些特殊的指标，专业的指标，比如血压血糖等等。

然后医生围绕这些数据偏差进行诊断分析，如果病情比较单一，那么专科医生就可以做出诊断，如果病情复杂就需要多个医生进行会诊，会诊的目的是为了找到病人的根本原因。接着患者的主治医生。会给出医疗方案的建议，是做手术还是药物治疗？是住院还是回家休息？这就是治疗策略。然后医生会告诉患者治疗过程及计划，患者需要配合医生执行这个治疗计划，最后患者需要阶段性的到医院复查，来评估阶段性的治疗成果，直到病症消失，恢复健康。

很多管理者经常混淆这些概念，比如症状和问题，大部分人表达的问题可能更多的是症状。

问题和原因也经常被混淆，比如需要讨论一个具体问题，一定会有人这么表述：因为什么？它其实是在描述原因，另外有人经常会将策略和计划混淆，别为了解决某个问题。现在开始讨论解决这个问题的策略，马上就会有人说我立刻去找某某，他的这个表达其实是计划中的一个步骤，如果没有能够在策略上达成共识，你可能跑上10趟也不能解决问题。

管理中我们常犯的错误是看到了症状立刻去分析原因，或者看到了症状立刻去设计策略，甚至看到的症状直接去制定计划，这就是所谓的眉头一皱计上心来，这种直接拍脑门的决策，工作中非常常见，但是我们不能够保证这种决策的正确性。

比方说每个企业在每年都会出现用工荒的状况，于是大家认为员工流失就是一个关键问题，然后开始分析员工为什么会容易流失，得出来的结论是薪酬结构不合理，给出的策略建议是调整薪酬结构，那所谓的调整薪酬结构通常就是增加岗位工资，这个策略实施后能够解决组织的问题吗？多数时候似乎并没有真正的解决问题，因为从一开始思考的逻辑就出了偏差。

员工流失并不是一个问题，只是一个症状，因为对企业来说员工流失并不可怕，可怕的是该留的留不住，不该留的却赶不走，所以真正的问题是提升企业高价值员工的保有率来分析员工为什么容易流失和分析高价值员工如何保留，这是完全不同的，因此如果分析不清楚，那只是简单的决策的方式，确定了普调岗位工资的策略，结果不仅留不住那些需要保留的高价值员工，而且那些需要流失的不合格员工更不愿意离开了。一方面岗位工资增加会让这些人留下来，一方面公司考核员工流失率的指标也会指导管理者将不合格的员工留下来。

问题的描述。

医生给患者看病，需要通过检查来确认患者的真正问题，然后才能给出治疗方案，如果医生只是简单的了解患者的症状，就立刻开出单据，然后让患者第2天针对某个器官做切除手术，我相信这个患者无论如何是不会来的，但是我们在管理工作中却有很多的管理者在做这样的事情看到一个管理症状，马上就确定某个策略或计划，当别人提出异议时甚至还不高兴，这就是典型的不专业和任性的行为，迟早会给企业造成损失。

因此管理者面对组织的发展问题确定并描述问题，就成了解决问题提升绩效的重要环节。

各部门和岗位都需要按照问题描述的标准设计问题库，从而形成管理仪表盘。

说起仪表盘大家都会想起汽车的仪表盘，开长途汽车时，如果没有仪表盘和实时的数据，驾驶员对速度车况油况距离稀里糊涂，不清楚下一步该怎么做，而只是凭经验和感觉来开车，这样一定会出问题。

作为管理者，无论管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，同样需要仪表盘的支撑，用来反馈管理者中计时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策和计划，如果没有实时数据支撑的仪表盘，管理者无法说清楚自己的每一个决策背后的依据，以及确定任务与任务之间的逻辑关系。

现实的管理者往往是用黑夹子在指示工作，黑匣子是结果，数据仪表盘是过程数据，无论是财务报表还是KPI系统等等，这些指标可以指定方向，但无法系统指引管理者做当下计划和预算决策。

管理者依靠什么驱动工作呢？那就是客户和领导者的需求转化成任务，通过会议和命令去推动管理者的工作，通过多项决议的跟踪和分析，有的时候会发现部门的工作任务的系统性，逻辑性，持续性和结果性，难以建立起来，从而看到计划的混乱，自然会导致管理中的浪费。