Contents:
- Creative destruction
- Blind inventors and one-eyed investors
- Out on a limb
- Fools rush in
- Goldilocks and the Trojan Horse
- Rebel with a cause
- Rethinking groupthink
- Rocking the boat and keeping it steady
1. Creative destruction
一般人对创业者的印象是，他们更倾向于冒险。但本章所讲的关于电商 Warby Parker 的故事以及其他一些研究发现，那些成功的企业家虽然会做出一些出格的事，但这些事并不是真正危险的事，如嗑药或酒驾。相反，他们在冒险之前会小心衡量风险，并且会准备备选方案，而不是贸然行动。
这本书是关于怎样提高人们的创新能力的，创新大多始于质疑 “默认” 选项以及平衡风险。整本书大概分为三个部分，第一部分讲怎样控制风险，第二部分讲怎样衡量创新力，第三部分讲怎样发挥和保持创新力。最后还讲了怎样处理阻止我们创新的情绪。
2. Blind inventors and one-eyed investors
这个世界不缺少创新的想法，缺乏的是甄选好想法的能力。创新者不一定能做出好的判断，因为他们可能因为太沉迷于自己的想法而忽略了大众的想法，导致过度自信。
研究发现，那些有创造力的天才并不一定比他的同辈人做出的成果更好，他们只是做的工作更多，从而有大的变化空间和更大的可能产生独创性。莎士比亚和毕加索都是很好的例子，他们都创造了大量作品，并有很多传世之作。不光是这样，那些最有独创性的成果，通常出现在人们大量产出作品的时期。如爱迪生发明电灯泡就是在他 30-35 岁之间产生大量发明的时期。一般人们认为，质量和数量不可兼得，如果想要好的质量，就得少做。实际上不是这样的，至少在产生新的想法这方面，与我们通常的看法相反，大量的想法很可能会产生高质量的想法。很多人缺少独创性是因为，他们只产生少量想法，就开始着手优化它们。通常来说，你的 25 个想法之中，可能只有 1 个是很好的想法，并且往往第 1 个产生的想法很平常，但在你快绝望时，可能会产生一个绝妙的想法。
判断一个想法是否可行的最佳方法，就是寻找反馈。Segway 刚出现时，他的发明者 Dean Kamen 认为他能在 1 周内卖出 10000 辆，而事实上，直到 6 年以后，他的公司也才总共卖出了 30000辆。并且硅谷的大佬们刚开始都认为 Segway 能大卖，包括乔布斯、贝索斯等人都十分看好 Segway 的行情，对它进行了不小的投资。相反，美国情景喜剧Seinfeld 刚拍出前几集时，没有人看好它，结果它后来被评为最成功的电视剧。为什么会这样呢？
当一项新事物出现时，常常自带不确定的属性。我们对待不确定的本能反应就是反对它，并寻找为什么不熟悉的事物会失败的原因。业内人士往往有根深蒂固的偏见，但是观众对于新事物的态度更加开放，但是他们也不是一开始就能接受新事物的，也需要有个过程。所以，试看员和影视公司经理都不是好的判断者，他们往往会把有市场的电视剧当成烂片。艺术家在评论同行的表现时，其判断力比试看员和影视公司经理要好得多。所以在有了新的想法以后，最好向同事寻求反馈。而当我们在评价别人的想法时，我们自己也能从中学到东西，如可以站在创作者的角度考虑问题。可是，当那些艺术家转为经理以后，他们的判断力也会下降。只有在评价别人的想法之前，先自己产生一些想法，这种影响才会减小。
经验并不一定是好事，那些只有中等专业知识的人，往往对于激进的新想法更开放。人们发现，对艺术有兴趣或有多文化背景的人，更容易产生新想法。并且经验不是在所有领域都有用，比如在股票市场，过去的经验对于你预测未来就没什么参考价值。同样，直觉也不一定是好事。只有在那些你非常有经验的领域，直觉才能帮助你做出判断。即使你在某个领域十分成功，当你进入一个新领域时，以往的经验形成的直觉对你并没什么用，甚至往往是有害的，因为那些过往成功的经验会让你过度自信。
当判断一个人在某件事上是否会成功时，不要只看这个人过去有没有成功的经历，而要看他过去怎样成功的。有时候，我们会被一个人的激情所蒙骗，这时不要看他说什么，而要看他做什么。
具体行动计划见下。
Actions for impact:
Individual actions:
- Question the default
- Triple the number of ideas you generate
- Immerse yourself in a new domain
- Procrastinate strategically: when you are generating new ideas, deliberately stop when your progress is incomplete.
- Seek more feedback from peers
Voicing and championing original ideas:
- Balance your risk portfolio
- Highlight the reasons not to support your idea
- Make your ideas more familiar
- Speak to a different audience
- Be a tempered radical
Managing emotions:
- Motivate yourself differently when you are committed vs. uncertain: when you are determined to act, focus on the progress left to go. When your conviction falters, think of the progress you've already made.
- Don't try to calm down: turn anxiety into intense positive emotions like interest and enthusiam.
- Focus on the victim, not the perpetrator
- Realize you are not alone
- Remember that if you don't take initiative, the status quo will persist
Leader actions:
Sparking original ideas:
- Run and innovation tournament
- Picture yourself as the enemy
- Invite employees from different functions and levels to pitch ideas
- Hold an opposite day
- Ban the words like, love, and hate
Building cultures of originality
- Hire not on cultural fit, but on cultural contribution
- Shift from exit interviews to entry interviews
- Ask for problems, not solutions
- Stop assigning devil's advocates and start unearthing them
- Welcome criticism
Parent and teacher actions:
- Ask children what their role models would do
- Link good behaviors to moral character
- Explain how bad behaviors have consequences for others
- Emphasize values over rules
- Create novel niches for children to pursue
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