干就对了2

《干就对了：业绩增长九大关键》

俞朝翎

54个笔记

  2 定目标：方向与策略对了，路才好走

>> 2　定目标：方向与策略对了，路才好走

>> 01　合理定目标，别被目标打脸

>> 大的目标有使命、愿景，小的目标有周目标、日目标

>> 确定团队目标分为三个部分：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。

>> 合理定目标的4个法则

>> 法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。

>> 法则二：目标是跳一跳才能够得着的。

>> 法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正。

>> 法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。因为只有目标一致，心才会一致，才能力出一孔。

>> 科学的目标体系

>> （1）基础目标，这是一定要完成的。

（2）跳一跳才能完成的目标

>> （3）预测目标。

>> （4）PK（对决）目标。PK文化是阿里业绩不断增长的重要因素之一，通过部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高。

>> （5）最后一个很重要，但却是绝大多数公司都没有的目标——借假修真的目标，也被称为隐性目标。

>> 怎么分解目标呢？大多数企业运用的是加减法，比如一年的目标是一亿元，拆分到12个月里每个月就是800多万元

>> 总业绩=人数×人均产能

>> 总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位）

>> 识人心，懂人性”的一个应用。

新客户业绩=拜访量×转化率×心态

>> 老客户业绩=老客户数×续签率×客单价

公式四

>> 本节笔记

合理定目标的4个法则：

今天最好的表现是明天最低的要求

目标要跳一跳才能够得着

先拍脑袋，之后用数据证明并修正

总体目标必须是每个人的目标的总和

科学的目标体系：

静态目标

基础目标——一定要完成

跳一跳才能完成的目标

预测目标——月度要完成

PK目标——把业绩带往新高

隐性目标——借假修真

目标分解：

总业绩=人数×人均产能

总业绩=客户数×客单价×SKU

新客户业绩=拜访量×转化率×心态

老客户业绩=老客户数×续签率×客单价

>> 02　谋定而后动，围绕目标选对执行策略

>> 策略制定的三位一体图。三位一体，是哪三位？即想做、可做与能做，三者互有交集。三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。

>> 这是想做的第一大原则，即明确战略意图，先想明白你的目标和目标背后真正想要的东西是什么，有了这个才能有对应的打法。

>> 想做的第二个要清晰的是客户定位，就是我们的客户到底是谁。只有明确地知道客户是谁、长什么样，我们的策略才会有针对性。所有人都是我们的客户，这是一个极其错误的认知。

>> 分析市场环境，看看市场环境里有没有什么机会能跟我们想做的事对上眼

>> 什么是基于人性的判断？比如人们不希望把时间花在低价值的事情上，所以我们才发明了很多提升效率的东西，比如洗衣机、扫地机等家用电器，还催生了像外卖、闪送这些新的商业模式。

>> 可做的第二部分是市场环境的动态分析。这部分主要是分析市场环境适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会。

>> 其一，历史进程的必然趋势。

>> 其二，国家政策。市场中有一只看得见的手和一只看不见的手。所谓看得见的手就是国家的政策调控。

>> 其三，行业趋势。也就是说，行业的下一个浪潮是什么，下一个浪潮到底在哪里，也许是传统企业的转型，也许是人工智能的应用，行业趋势如果上升，我们就可以进行发展布局。

>> 其四，经济条件。为什么经济条件很重要？因为经济条件决定客户的消费观念

>> 其五，市场环境。我们要明白竞争对手和客户群体是什么样子。

>> 其六，技术发展。即明确有没有什么新技术可以用或者会对我们的行业现状产生冲击。

>> 人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。

>> 本节笔记

策略制定的三位一体图：

想做：分析组织的想法意图

明确的战略意图

清晰的客户定位

可做：分析外部市场环境和机会

人性判断

市场环境的动态分析

历史进程的必然趋势

国家政策

行业趋势

经济条件

市场环境（竞争对手、用户群体）

技术发展

能做：站在组织内部角度看策略制定

分析组织优势（16字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特）

做出取舍

>> 03　商业模式九法：让执行策略真正落实

>> 商业画布有9个模块，即客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、重要的合作伙伴、成本结构。

>> 客户分析

客户是谁，在哪儿，有什么特征，心理诉求是什么，这几个问题必须回答。

>> 其一，地域细分，即了解我们的业务到底是在哪些地方开展，沿海还是内陆，北上广深还是五线外。作为业务负责人必须确定我们打的是哪些市场，集中力量单点突破。

>> 其二，人文细分，即了解用户的年龄结构。

>> 其三，心理细分，即明确用户有什么心理动机。

>> 其四，行为细分，即用户会有哪些行为动作。

>> 客户价值

想必很多人都理解客户价值，但这里有一个误区，需要大家注意，就是我们想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致，这中间存在很多差异。

>> 所以我们在做业务的时候一定要想明白客户需要什么、我们能提供什么。

>> 核心优势

什么叫作优势，优势就是要打造差异化。比如我们在碰到友商的时候会遵循销售的规律：一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品。

>> 关键业务

不同业务线的定位是不同的，我们现在最核心的业务是什么？这是需要我们思考的，因为过多的业务线是需要我们付出精力的。

>> 一般业务分成以下4类。

1.明星业务，即未来收入可能最高，对此要加强力度。

>> 2.奶牛业务，就是能够稳定供应现金流的业务，对此需要持续投入精力，因为当下能否活下去很重要，对于早期的阿里来说，中供就是这样的奶牛业务，它用超强的赢利能力孵化养活了淘宝、支付宝等新业务。

>> 3.问题业务，即可能出现问题或即将衰退的业务。

>> 4.瘦狗业务。完全错误的业务需要立刻停止，比如当初中供做的物流海外仓、海外展厅，上线一两个月就直接拿掉了。

>> 渠道路径

渠道的选择通常跟用户对产品的熟悉程度直接关联。

>> 一是直销，二是通过渠道加盟商。当时我们选的是直销，原因有三个：第一，我们要建立自己的护城河，只有直销才能建立门槛，别人不能轻易跨越；第二，当年我们的产品还是比较复杂的，有一些定制化的东西，不太适合交给渠道加盟商；第三，我们认为在自己还没有销售经验时是不适合开发渠道加盟商的，因为要想通过渠道加盟商获取结果，就要不断地对渠道加盟商进行培训赋能，帮助它们解决开拓客户时遇到的疑难问题。

>> 成本结构

成本结构里不仅仅是客户的购买成本，还有我们的成本。

>> 本节笔记

商业模式九法：

用户分析

地域细分

人文细分

心理细分

行为细分

客户价值

核心优势

关键业务

明星业务

“奶牛”业务

问题业务

瘦狗业务

收入来源

渠道路径

客户关系

重要的合作伙伴

成本结构

人海战术：全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场——注重时间成本

精英策略：很注意人员成本结构，人均产出要高——注重管理成本