最近我在工作中经常会烦躁。
用一句话概括就是：
偶尔惊喜、常常无力、总是焦虑
先有烦恼，其次内心焦躁不安。
我看到问题，却不知道怎么解决，好多种情况我不知道怎么做，比如：
人际关系不知道怎么处理。面对散漫的能人，应该怎么做？
如何能正面影响别人，促进合作？
如何接受结果与预期不符合？
如何化解自己的情绪？
偶尔惊喜
从前我与专业能力不够全面的同事合作时，因为工作内容的复杂超过他们从前面对的情况，专业的局限性就成了关键短板。
所以这一轮招人时，我看了30多个简历。从中选出来的两位同事，都是的能力超过行业基准线的人。
如何评价这两位同事的专业能力？一位跟我差不多，另一位甚至要比我好一点。
那么在接下来合作中，既然专业能力适配问题已经搞定了，应该就能大干一场了。大家做出一点能拿得出手的作品，指日可待。
大家的确做出了让我感到惊喜的工作内容，然尔只是偶尔。要求经常有“惊喜”本身是不合理的，因为需要：信息震动带来的灵感，巧妙到足以提高效率的素材，有视觉张力的表现……
大部分工作，我们做的都是中规中矩的。
而在工作中能保障水准的方法，是提高能力底线，并守住底线。
原因是，既然特别棒的工作产出“可遇不可求”，那么我们就想办法把最平实的工作做得好一点。
然尔这一点也难以把控。
为什么会出现这种情况，我想最根本的是：没有对工作很上心。
“不上心”是很抽象概括的说法。然尔其中一名同事来工作之前是靠外包过活的。他的外包作品，是够得上“一丝不苟、精益求精”。
可是当“私活”变成了“公活”，“匠人精神和个人品牌意识”也没有了。
最近的一个任务，在有大量原始素材的基础上，花了3天时间做了一点小改动。这也是促使我仔细反思自己，到底该怎么与他沟通的原因。
同事家境殷实，没有房贷这种生存压力。专业能力好，中央美院版画系毕业。本该做一名艺术家，却进了游戏美术圈。
若不是嫌接外包太累，他完全可以不上班并靠接包达到上班的3倍收入。下楼抽烟一趟15——25分钟，还要带另一个不抽烟的小同事一起。一天抽个5、6根。
业余时间踢踢球，养小动物：龟、鸟、猫、狗。
换位思考一下，我如果是他，我早就不上班了。自己搞个培训，规模不用太大。教教学生，雇老师，兼顾着开个外包工作室，让手艺好的学生和老师加入外包体系。或者专心搞搞自己的版画专业，做点面向中产阶级的艺术品。
想赚得多，改善生存条件，他不急迫赚钱他不需要；提升专业技能，他手艺好他不需要；转做管理，太操心他不需要。；接外包钱多但太累，他不需要。
想了一下，没什么我能拿出来驱动他的。
看不惯同事懒散的工作方式。
我时常自我劝说：这是重视结果的创意工作团队，不要对与结果无关的事情吹毛求疵。如果懒散不影响结果，而兢兢业业也不能帮助把事情做好，那就随他们去吧。
很明显这种劝说对我没什么用，看不惯的仍旧是看不惯。
如果问我怎么工作才舒服，我怀念和这两个人一起工作的时间，颖姐、晓东。
颖姐是一位美术的头儿，有她在，团队中的同事比较服她，组建一个价值观相同团队，同事和同事之间沟通很顺畅，大家在工作时对接也很流畅。
晓东和性情温和，工作时全身心投入，亲自在第一线做事。不太管别人，大家互相信任，有沟通有配合，有严格的标准但没有管束。
不是每一个同事都那么容易沟通，出现分歧也难以达成共识。
而自己又不是一个强势的人。
自由度怎么把握
组织者与执行者的身份矛盾。
我自己去一件事，就忽略对别人工作的监督。我较多的监督、沟通别人的工作，自己就做不了多少工作。
因为工作不是一个人做的事，所以必须团队配合。事情交给别的同事去做。如果他能处理的妥善，那是好事；如果处理不当，那也是个学习机会。但是学到了什么，应该自己记录，并分享给其他同事。作为团队的整体经验。
缺点是，时间是工作的第一成本。一件我看会有问题、但同事们觉得OK的设计结果，应该怎么办？时间紧迫时，听我的，我对此负责；时间充裕时，大家可以互相说服。谁的观点有说服力听谁的。
在工作中，为什么不让同事们直接和需求方对接？因为这件工作做的不好，我是要负责的。即使同事们跳过我直接去跟需求方对接，而对方不满意，这笔账仍旧是记在我头上的。虽然官小，但该付的责任还得是有的。
以诚为本的沟通
我不是一个会表达会说的人。如果我对工作不满意，会先入为主在脑海里带有不满情绪，因为深知自己在坏情绪下容易说话过火，所以才小心措辞。这对我的心理内耗也是很大的。
大家听了也会觉得我的话很怪，你明明不予肯定，怎么还非吞吞吐吐、拐弯抹角地磨叽。
如果我是真诚的，有明确前提的评论，我就不该持有顾虑。
为什么要对自己严格？
最理想的工作是“活少钱多离家近”。但集合了这三点的工作只有极少部分的人能达到。而对于普通人来说，只要你想有所奔头，生活就变成了军备竞赛。你要不断地寻找做得更优的办法，即使你不快乐，即使竞争有害健康。
对自己不严格的人，迟早有人对你严格。如果这句在职场中成立，那么讽刺的一面来了，这种自我管束才是职场最大的自由。别人都知道你不会轻易说OK，别人知道你的产出是高品质的象征，你是说到做到，做了必然追求能力上限的靠谱之人。来自外界的管束就越来越少。所以，自由来自严苛的自我管束。
职责和分工明晰吗？
同在一个团队中，谁应该做什么？
之前被同事问道，为什么我不给自己定计划，我又不像研发组的头儿，不是总监，应该和大家一起做设计。
这个问题的本质是这样：任何一个团队都需要“被组织”。
即使是战场上，经常要根据有限信息快速做出决定行动的士兵，也需要指挥官。这个角色的出现，不是为了官大一级压死人，而是协作行动参与者——你、我，每个人都有自己的想法，有自己的行动偏好。如何能把团队里不同的人变成如同“一个人”一样思考行动，是组织的功能之一。
组织协作是“推进结果”的步骤之一，结果是组织的目标。没有目标我们在一起便没有什么意义，既然一盘散沙，不如各回各家。
反过来，如果“高自由度、散养、反‘组织化’”有利于促成结果，那就不要组织。
只要能做出好结果，谁当头甚至都不重要。
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