作者介绍
约翰·加德纳（John Gardner）《论领导力》，斯坦福大学教授，美国前卫生教育和福利部部长，国家城市联盟会主席，公共事业首任主席以及独立部创建人之一。加德纳先生曾分别在艾森豪威尔、肯尼迪总统、约翰逊总统、卡特总统和里根总统的事务机构供职。他还担任过许多公司的董事，其中包括壳牌石油公司、纽约电话公司、美国航空公司和时代公司。他还是斯坦福大学董事会成员和美国空军顾问委员会委员。加德纳先生是肯尼迪总统的著作《扭转乾坤》的编辑，著有《杰出》、《自我重塑》等专著。1964年获得象征美国国民最高荣誉的“总统自由勋章”，还获得过“美国空军杰出服务奖”和斯坦福运动委员会颁发的“杰出成就奖章”。
作品简介
我们到底需要多少领导者？人口总数的1%。我们怎样才能培养那么多的领导者？许多人拒绝回答这个问题，因为他们深信领导者是天生的而非后天培养的。其实，他们彻底错了。”斯坦福大学教授、前美国卫生教育和福利部部长约翰·加德纳指出，传统的有关领导力的认识在某种程度上是肤浅的，甚至是谬误的，它带给我们的只有一而再的失望；而领导力的实现超越自身的限制，取决于可资利用的资源和社会环境等诸多因素。约翰·加德纳从艾森豪威尔时代就步入美国白宫，先后为五届总统担任参谋等要职，亲身体验了上至总统下至海军中士的领导艺术，他对“领导”二字的理解更为全面、透彻而精准，几乎无人可及。在这部经典著作里，加德纳系统地诠释了领导力的本质、领导者的任务、领导者的特征等各个方面，探讨了如何才能成就更多更好的领导者这一社会热点话题。加德纳秉承其行文朴素的风格，不加渲染地将他的睿智呈现给所有“未来的领导者”，所有“创造未来的人”。《论领导力》堪称是关于领导力最朴素无华而又最精辟透彻的经典之作，所有想成为领导者的年轻人、已然成为领导者的社会精英都将从本书中获得无比的动力和信心。
媒体评论
一部经典著作！
——《财富》杂志评选的75本商务人士必读书之一。
权威评论
短短30秒钟，加德纳改变了我的人生和思想。
——吉姆·柯林斯 《基业长青》作者
核心内容
《论领导力》这本书的中文版总共232页大约19万字左右。小编会用大约10000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《论领导力》。人们呼唤领导力，因为“领导者是榜样，他们可以激人奋发，他们具有代表性，他们能够帮助我们树立目标、实现目标”。在本书作者——曾担任过艾森豪威尔等五任美国总统智囊的约翰·加德纳看来，当今大多数领导者通过庞大的组织体系来实现其目标。在体系的各个层面上，都必须有领导者、执行者以及对上级政策的建言者甚至异议者。
在社会上，领导力被分散于各个部门的各个层级——从政府到社区，从最高领导层到小店的店主。此外，组织中还有很多成员，自觉或不自觉地通过履行自身职责而分担着领导者的职责，他们对达成团队目标也是至关重要的。通过本书，拥有丰富阅历的约翰·加德纳试图教会人们如何成就领导者，如何支持优秀的领导者并识破和制约那些“只会剥削利用、挑拨离间或者带领我们走向危险深渊的领导者”。
第一章 认识领导力
本章总体介绍一些有关领导力的基本常识和概念。
一、定义领导力
何谓领导力？“领导力是领导者个人（或领导团队）为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。”领导力不等同于领导地位，一些大公司里身居高位的人可能仅仅是官职上的一把手；领导力也不等同于权力，很多有权力的人其实缺乏领导才能，而且许多人的权力可能只是来源于金钱或伤害别人的能力（如持枪劫匪）；领导力也不应该同官方权力相混淆，后者仅是一种纯粹的司法权力。
二、不存在“理想化”的领导者模式
任何社会都会有精英群体的存在，包括知识方面的、艺术方面的、政治方面的等等，领导者是基于自身领导才能的“能力精英”。领导者风格不同，品质多样，比如丘吉尔、甘地、列宁、麦克阿瑟和巴顿等伟大领导者都有着截然不同的个人特征。对有志于成为领导者的年轻人来说，并没有一个“理想化”的模式，他们应该向适合自己的模式发展。
三、影响领导力的因素
究竟是“时势造英雄，还是英雄造时势”？约翰·加德纳认为，“历史创造了领导者所出现的时代背景，同时领导者的特质反过来也影响了历史的发展。”例如，敦刻尔克大撤退之后，当英国人急需一位领导人重振士气时，雄辩而又极具勇气的丘吉尔得以登上历史舞台，并推动了历史的进程。此外，领导者周边的社会环境，如其所领导的群体的年龄层次、教育背景，以及群体的大小、凝聚力的强弱、民心向背等，也是影响领导力发挥的客观因素。
四、客观评判领导力
人们往往容易夸大领导者的作用和影响力。实际上，虽然领导者在历史进程中发挥着作用，但这个过程中有很多他们无法控制的因素加速或阻碍了结果的出现。所以“一位领导者的具体决定和最终结果之间是没有多少必然联系的”，就像富兰克林·罗斯福“新政”的成功更多是依赖于战争而非他精明的头脑。约翰·加德纳提醒我们，评价领导者不能“以成败论英雄”。领导者对许多变革的探索需要时间来检验，何况领导者的个人性情和能力也是在进化发展的。所以，很多领导者的得失功过，只能留待后人去评说。
五、领导力需要制度化
每位领导者面临的环境都是瞬息万变、错综复杂的，所以展示领导力的一个重要标准就是：能否把解决问题的过程固化下来，形成制度，从而避免“人亡政息”。在这个方面，个体领导力是做不到的，通常是需要一个团队整体的领导力，才能解决制度化的系统问题。
第二章 解码领导者
本章主要介绍领导者之所以称其为“领导者”的一些“秘密”。包括领导者的任务、背景、权术、个人素养以及道德标准等等。
一、领导者的任务
领导者的任务是有关领导力问题的核心部分，在作者看来，有11项任务是最为重要的。
1、确立目标
领导者最为核心的任务便是确立目标和实现目标。目标来源于多个方面，有的来源于上级，有的来源于支持者的愿望，有的来源于领导者自身的远见卓识。领导者根据这些给定的目标任务，融入自己的想法，然后再选择和制定出一系列具体的计划来实现目标。
2、创建价值观
在一个运转良好的社会里，人们在个人、政府以及社会生活和文化等各个方面，都有一个为同时代和同样环境下绝大多数人普遍认可的标准。人们依据这个标准行事，并评判自己和周围的人和事。对当今的领导者来说，行使领导权力的关键一点就是要确立这样一种共同价值（标准），使得不同文化、宗教和思想基础的人们能够在一起协调运作。
3、重树价值观
价值观往往会随时间的推移而衰退，保持其活力的方法不是消极回避，而是积极地更新。中国古语曰：“太上有立德，其次有立功，其次有立言。”而在西方社会，重树社会价值观的领导者，就相当于达到“立德”的最高境界，如伊丽莎白·卡迪·斯坦顿，作为19世纪女权运动的先驱，她关于女性权利和地位的价值观如今已成为文明社会的共识。
4、激发动机
目标明确、动机强烈的人往往有巨大的工作热情，他们的努力和冒险往往能推动世界的进步。如果领导者能理解下属的需求（尤其是心灵深处的需求），进而激发出他们强烈的动机，那么群体中蕴藏的巨大能量将得以释放，并有助于团体目标的达成。 需要警惕的是，一些邪恶的领导者也善于激发人们隐藏的动机来达到邪恶的目的，比如希特勒以及一些邪教的传播者们。
5、改善管理能力
有人把管理能力等同于领导力，事实上前者只是领导的职能范围之一。作为优秀的领导者，应该从以下方面入手改善一个组织的管理能力：
（1）制定规划，确定重点。如林登·B·约翰逊当年将教育作为国家建设的重中之重。
（2）建规立制，创立机构。如艾尔弗雷德·斯隆为通用汽车公司创立了一系列卓越的管理制度。
（3）管理督导，适时调控。领导者主要是承担一些重要而具体的工作，比如调度资源和人力、调整工作流程等，以此来推进系统运转。 （4）确定目标，部署实施。正如南丁格尔对当今国际护理事业的规划和推进过程。
（5）政治导向，协调利益。主要体现在协调组织内外的不同需求和矛盾，防止次要目标冲击到主要目标的实现。
6、寻求统一性
多元社会冲突在所难免，如何使冲突双方彼此忍让、团结和解，是维持社会运作的必要条件，也是领导者必须面对的挑战。美国前总统乔治·布什在竞选获胜后积极同对手和解，“欧共体之父”让·莫奈从欧洲各国的矛盾中看到实现共同目标的可能性并推动了欧洲一体化，以上两位领导者都做出了很好的示范。
7、提升信任度
任何一个组织或社会，如果大家都不相信规则，不相信法律和道德，都怀疑别人会通过暗箱操作谋取利益，那么成员之间的信任和合作就会瓦解，这个社会或组织的发展和进步也将难以为继。领导者在保护一个社会或组织必需的信任度方面，应该而且可以发挥很大作用。
8、解释
在历史发展的关键阶段，“人民想知道问题是什么，为什么要求他们去做某些事，为什么他们面对如此多的挫折”。这时，需要领导者作为一位导师来进行解释。在其第二次总统就职演说中，林肯成功变身为千万美国人民的精神和行动导师，并一直影响至今。
9、发挥象征作用
“领导者不可避免地是一种象征”。比如一位新就任校长的大学教授，在面向全体教师、学生、理事和校友做讲话时，即使他只想代表自己，但听众依然会认为他代表的是校方和领导层，是学校制度和利益的象征。
10、树立榜样
很多时候，领导者要作为组织的代表去处理与外界的关系，而且随着其领导地位的提升，他代表的组织层级和频次会越来越高。戴高乐在这方面是个杰出榜样，即使在法国沦陷、民心低落的时候，他在代表法国同盟友交往时依然据理力争、意志坚定，成功维护了法国的大国地位和尊严。
11、革新
当今社会变化太快，缺乏适应能力的机构要付出惨重代价。然而，“在需要改革的大多数现存的体制（社会、公司）中，人们通常满足于现状，他们的领导也是如此”。作为领导者，不一定是革新者，但一定要营造革新的过程。以上领导者任务中，大部分都可以委托给领导团队中其他人完成，但只有象征作用不能委托，因为这不是领导者自己选择的，而是一个不可改变的事实。
二、领导者的成就源于什么
是哪些原因成就了一位优秀的领导者？是“麦克阿瑟将军的指挥能力，马丁·路德·金的雄辩口才，托马斯·杰斐逊的先见之明，甘地的精神力量，伊丽莎白一世的管理才能”？或者仅仅是单纯的“时势造英雄”？本书作者认为，一个成功的领导者是社会条件和个人素质结合的产物。
1、社会背景
大多数人认为，华盛顿、杰斐逊等美国缔造者的伟大成就，在很大程度上源于当时北美乃至世界的大形势。而马丁·路德·金的非凡，也得益于20世纪以来美国风起云涌的种族平等运动。总之，是时代强烈的需求呼唤卓越的领导者。能率先洞悉社会发展趋势的领导者更是难能可贵，比如西奥多·维尔，他了解20世纪初美国政府反托拉斯运动的底细并意识到科学技术研究的巨大威力，由此带领贝尔电话电报公司渡过危机，迎来新生。家庭血统和历史事件也会影响和造就领导者，比如出身于尼赫鲁家族的英迪拉·甘地，她的命运就同家族的沉浮以及印度的历史发展紧密相连。此外，领导者自身所处的组织（政府、公司、社团）机构是不是健全，是不是存在论资排辈、非人性化、繁文缛节的情况，是不是拥有高效、出色的团队（尤其是中层领导），以及机构内部有没有通常的“游戏规则”，这些也都构成了影响领导者领导效果的社会背景。
2、个人特质
虽然我们经常说“时势造英雄”，但事实上，一些在当时当地呼风唤雨的领导者，换个时空照样能干得风生水起，这就绝不是“时势造英雄”能解释的了。所以，成就领导者的，除了外在的社会背景还跟其自身的一些特质有关。在本书中，约翰·加德纳总结出了以下14项领导者的特质：
（1）体力和精力充沛。这是首要的特质，即使罗斯福有小儿麻痹症，艾森豪威尔有心脏病，但他们在自己的所有重要时期都活力充沛，而凯撒大帝的旺盛精力也令人惊讶。
（2）超越于聪明的智慧和判断力。有些分析家分析力强但执行力差，而詹姆斯·麦迪逊之所以能成为美国政治体系筹划的重要参与者，则是由于他有敏锐的政治判断力，并能把信念转化成体系来向着目标行动。
（3）敢当大任。这是面对时势发挥主动性、愿对自己所作所为承担责任、“虽千万人吾往矣”的一种特质。
（4）精通业务。作为领导者对自己掌管的事务要有很好的了解，正如哥伦布对于航海知识的精通一样。
（5）体察下情。只有如此才能调动下属们发挥出他们最大的潜能。
（6）洞悉世事。包括准确判断下属做事的意愿和抵触情绪，敏锐感知可能影响集体行动的分歧或混乱苗头，充分利用下属积极的动机。
（7）渴望建功立业。林肯在29岁时便已经胸怀壮志，并指引他一路前行。
（8）善于激励动员。包括“鼓励人们行动的能力、有效的说服沟通能力、增强别人信心的能力”。丘吉尔无疑是其中的佼佼者。
（9）意志坚定。约翰·加德纳说，“如果发现某位领导者因为情感上的波动或意志薄弱，总是轻易改变自己的立场，那么想与他保持合作、联盟是不可能的。”
（10）“获得胜利和获取信任的能力”。“那些能够赢得战争、征服观众、将选举中的对手打得一败涂地的领导者们具有某些东西”。约翰·加德纳认为，这种天赋值得历史学家们大书特书。
（11）管理决策能力。领导者必须做决策，他们中很多人必须一次又一次履行传统的管理任务——“建立目标、选定重点、制定行动方针、挑选助手、分派任务”。
（12）自信不怕风险，不畏人言，不惧敌意。
（13）“权势、统治、果敢”。其中以西奥多·罗斯福最为典型，这位行事果敢、作风强势又充满控制欲和表现欲的总统就像狮子一样，在美国历史上留下了自己的印记。
（14）策略灵活，善于变通。现代土耳其历史上最著名的人物基马尔·阿塔里克，无论是在外交场还是战场，他永远可以“一计不成，又生一计”，目标不变，策略却是灵活多变。
3、警惕被“装扮”过的领导者
值得注意的是，在论述完上述特质后，本书作者特别提醒读者：要注意幻想与现实的差距，尤其是在金钱选举盛行和媒体宣传无所不在的情况下，经过“粉饰、装扮”的领导者呈现给公众的特质可能与本人的真实原貌大相径庭，必须对此有所警惕。
三、领导者的权力解析
“权力是一种能力，它可以保证一个人所期待的结果实现，并且阻止那些不希望发生的事情发生。”那么，领导者的权力背后蕴藏着哪些秘密呢？
1、领导力和权力的区分
对于一个领导者，我们该如何区分他行使的是“领导力”还是“权力”呢？假设某公司的首席执行官善于鼓舞和激励自己的下属，并且富有远见，使得公司员工士气大振，生产效率和产品质量也大大提升，他展示出来的就是“领导力”。另一方面，有证据表明企业在技术竞争方面落后了，这位首席执行官大笔一挥，研究部门的经费大大提升，这就是运用了他的“权力”。 不同的领导者对权力的使用也有所不同。一些领导者习惯于“以权压人”，而另一些富有领导力的领导者则只是把权力当作他们说服力天赋的有力辅助，用权力来营造一个团结合作的氛围。 杰出的领导者都是既富有领导力，又能经常而有效地使用他们的权力，比如罗斯福和肯尼迪等人。
2、权力的交换和约束
权力的使用总会付出代价或者受到约束。“你从我这里得到某种东西，作为回报你也要为我提供我所想要的东西”，这种交换在当今美国高层政客之间尤为常见。 相比权力的交换，权力受到的约束则更为普遍。“旧时的君主受到贵族、教会、军队和社会风俗的约束，当今的领导人则被各种约束，比如外部环境、传统、宪法规定、追随者的权利和特权、团队合作的需要、大型机构的无情要求所围绕。”
3、权力的来源
权力来源于很多方面，你的金钱、地位、美貌、专长乃至口才等等都能对特定的人群产生效力。另外，“近水楼台”也是一种权力的来源，比如伴随一届新内阁而来的新的白宫助理们身上也带着权力的气味。不过，通常权力来源于以下8个方面：
（1）力量。最古老的权力来源，谁不服就揍谁，军队和同龄人中最强壮的孩子有这种权力，这也是美国得以称霸世界的后盾之一。
（2）风俗。风俗的力量虽不像暴力那样立竿见影，但违反风俗就是违反民意，这样做的领导者（即使是独裁者）一定会遭到反对，会付出惨重代价。而精明的领导者则会把顺应风俗当成自己可以利用的权力来源。
（3）组织机构与制度。人类建立了一系列的组织机构，设立了各种制度，并赋予特定位置的人一些特定的权力。可以说，职位就是现代社会中最普遍的权力来源。
（4）信念。很多人都有自己的信念，理解大多数人的信念并去奉行的领导人，他们将更具合法性，他们的主张更容易生效。不过，当权者往往是把信念当作工具，需要时利用它，不需要时就抛弃甚至违背它。因此，信念往往又站到了权力的对立面。
（5）公众舆论。如果有舆论支持时，领导人的行动往往势如破竹，无往不利；而如果舆论强烈反对时，领导人则会举步维艰，领导地位也会产生动摇。尼克松在处理越战问题时就因忽视舆论而遭受了挫折。
（6）象征意义。“有的权力来自于领导人职位或地位的潜在象征。虽然总统会从其他权力来源中得到各种不同的权力，但其实所有的总统都得益于权力象征。”
（7）信息的价值。知己知彼，百战不殆，这也是军事情报部门和政治候选人奉行的信条，是他们积极搜集对手和选民动态的原因。科学技术也是信息的重要组成部分，是权力的重要来源。
（8）经济实力。经济实力的作用无需赘述，其最为人所知的特点就是“很容易转换成其他各种形式的权力。富人能买到地位或影响公众舆论，钱能买到政治结果”。
4、权力的使用
在伦理上，权力是中性的，既可以造福苍生，也可以为祸世人。作为高尚的领导者，除了依据道德规范区别善恶之外，还有重要的一点是掌握使用权力的技巧。在很多情况下，一个领导者的领导力能否得到更好地发挥，取决于他能否精妙地使用自己的权力。比如在上世纪五六十年代的美国，民权运动的领导者巧妙利用了舆论同情、群众游行、法庭判决以及国会的立法等各种权力来源，来表达诉求、影响社会，从而有力推进了民权运动，取得了历史性胜利。
四、领导者的道德标准
评判领导者的道德，离不开价值观念的框架。本章的探讨，正是基于当代社会的价值观标准。
1、不符合价值观标准的领导者
（1）对国民残暴。无论童话中还是在当代一些独裁专制的国家，我们都能听到或看到他们制造的恐怖、灾难和屠杀。
（2）对自己的追随者不错，但却鼓动后者干坏事。如3K党的头目，以及一些左、右翼极端分子的头目们。
（3）未必亲身做了坏事，但其做法或其借助的动力来源触发了人性中的偏执、仇恨或者迷信心态。如海地前总统弗朗索瓦·杜瓦利埃，借助迷信和恐怖行动统治国家。
（4）为了使追随者绝对服从、依赖自己，而尽力弱化他们。如一些邪教的创始人，通过欺骗、催眠等手段剥夺了成员的独立思考能力和判断能力。
（5）公然破坏人类对自由、正义和尊严的追求。如当年墨索里尼公然关闭议会政府，组建法西斯政权。
（6）背叛信仰，破坏社会制度的道德基础。如芝加哥前市长理查德·戴利，在他任期内，芝加哥城市建设取得进步，也为他本人赢得了支持率，但这一切都是其通过营私舞弊、破坏法律和制度取得的。
在本书中，作者还特别以希特勒为例警醒人们。他说，“希特勒具有一些在任何一位领导人（好的或坏的）身上都可算做优点的品质。包括：纯粹的个人魅力，多年来对追求目标的执著以及在组织动员方面的天赋。然而所有这些品质却成了他作恶的手段。”
2、符合价值观标准的领导者
（1）有助于下属潜能的发挥。一个社会最富有的财产就是其人民的才华和能力，发挥人民的聪明才智应该是社会及其领导者最基本的目标之一。领导者和下属间最理想的关系应该是领导制定战略、把握方向，下属建言献策、提出修正，然后大家集思广益、统筹协调，达成一致后向目标前进。
（2）帮助个体融入集体。个人只有置身于家庭和社会的共同文化背景下才能获得安全感和存在感，从而得到支持、实现自我，好的领导者需要为成员创造一个有安全感和归属感的环境。
（3）尊重共同法律、习惯和信仰。领导者应该在法律的框架下行使权力，并且遵从社会习俗和主流价值观，同时，对一些持不同意见的人，即使他们在社会上属于少数，也要持宽容和包容的态度。
（4）适时更新价值观。随着社会的发展，价值观准则也在不断发生变化。作为领导者，不仅有责任维护传统的、好的价值观，还要容纳新的价值观准则的产生，并推动价值观与时俱进地更新。
（5）下放主动权和责任感。选民的消极会导致政客滥用权力，员工消极则会在公司内部滋生惰性。通用汽车公司历史上的传奇人物艾尔弗雷德·斯隆也曾担忧本公司数目庞大而又遍及全国各地的员工应如何管理和激励。最终他想出的办法就是向员工下放权力和责任，以此来激发他们的“主人翁”意识。
第三章 领导者的挑战与策略
本章主要介绍置身于如今错综复杂的社会中，领导者面对组织的庞大、利益的多元，以及人们对革新的排斥，将如何采取有效的措施来迎接上述挑战。
一、如何化解“大组织病”
德国社会学家马克斯·韦伯早在多年前就指出，20世纪以来政府和公司的官僚组织形式比它所取代的前工业化模式要有效，但同时“劳动分工、专业化以及带有官僚特征的职能分工使人们屈从于现代目的”，由此带来了一系列新问题。
1、规模过大
由此造成分支机构过多、指挥体系复杂、决策执行缓慢，以及风险性的举措受到多方面制约和阻碍。对策：设法分散组织中的领导力和管理职能，“通过小部门来管理一个大公司不仅是一种管理方式，而且通过可以像经营小企业那样经营的工作部门，人们的工作能动性可以被高度激发”。
2、非人性化
大型企业（组织机构）的冷漠（有人称为非人性化）会让很多成员感到自己只是无职无权、不受关注的无名小卒，自己与组织没有任何关系。对策：领导者必须营造一种气氛来鼓励领导与员工间的双向交流、培养员工的参与意识和归属感，关注员工，排除压制他们个性发展的障碍。
3、部门内耗
大型组织的成员部门之间充斥着本位主义和勾心斗角，对机构的适应性、创造力和革新发展形成了阻碍。对策：打破隔离组织内部部门间交流的壁垒，营造各成员部门之间的相互交流，尤其要促进部门间的非正式交流。
4、分权与集权的冲突
在美国历史上，对于行使权力的体制一直存在两种激烈的争论。赞同分权制的人认为，权力的分散有利于成员间协同管理，激发主动性，共担风险和责任；赞同集权制的人则认为，权力集中可以提高效率、减少分歧并有助于维持秩序。对策：事实上从美国的历史和现实政治来看，一直是分权制占据了上风。约翰·加德纳也认为，社会（公司）的管理不应该只是上层领导者的事，还依赖于其中每一个成员和组织的自我管理和自我约束。不过同时他也指出，虽然有一些职责和决定应由机构组织的底层来履行和做出，但有一些则应由顶层设计和决定，“考虑不够成熟的权力下放是危险的”。
二、如何调和冲突与分歧
世界由众多国家组成，每个国家都是独立的主权国家，国家内部又都有众多的子体系和组织。不同组织代表不同的利益，他们之间存在着各种各样的分歧与冲突。领导者需要面对这些不同的利益团体，尽力调和他们之间的分歧与冲突，使社会朝着共同目标前进。
1、利益集团的游说
在美国等一些现代国家，那些设法影响国家政策的组织发展迅速，如商业团体、劳工团体，以及各行各业自己的组织团体。团体之间常常发生冲突，他们在华盛顿和各州首府都设立了游说组织，并且在国会和行政部门有自己的代理人。他们的影响力正变得越来越大，连总统也在应对无数团体的过程中困难重重。
2、“局部”对“整体”的斗争
“局部”对“整体”的斗争是当今利益多元、诉求多元社会的核心问题，在这个错综复杂的社会里，部门间的运作如齿轮相依一样，如果某个齿轮停止了运转，那么整个社会系统的运行就会受到波及甚至停滞。也正因此，单个部门靠拒绝合作而挫败整体的能力急剧增强。很多小团体往往依靠这种手段来要挟全体成员从而获得自己的局部利益。
3、无休止的抱怨
因为并不是所有团体的所有诉求都能获得满足，所以人们看到一个又一个团体里都有发不完的牢骚。商人、工人、农民有牢骚，教师、警察、公务员也觉得自己没有得到尊重。如果一个群体总认为自己是利益受损的受害者，心中满满的负能量，他们是不可能心平气和地同别的合作群体精诚合作开创未来的。
4、用共同利益来调和冲突
约翰·加德纳指出，只强调局部利益，而不愿对社会共同利益承担任何义务或牺牲的多元主义是极端的多元主义，将危及整个社会的生存，而调和利益团体之间的歧见是领导者的任务。
（1）作为领导者，要在社会内部取得一种大家可以接受的一致性，使其服从于整体的、长期的利益。
（2）尽量合理地定义“共同利益”。比如，农民希望提高粮价，消费者希望降低食品价格；一些居民希望自己的住宅院里城市喧嚣，但房地产开发商却希望通过商业运作获取利润。他们的诉求互相冲突，但都有各自的合理性。要解决这个问题，一个靠市场之手自由调控，另一个就要靠政府、法庭等代表社会全体成员共同利益的机构进行公正廉明的监管和裁决。
（3）领导者还要注意，有时候多数人代表的并不一定是共同利益。“有两个小男孩激动地告诉他们的母亲，他们的弟弟掉进了湖里，‘我们给他做人工呼吸，但他还是跳起来，跑了。’显然，他们这种多数人的说法是不可接受的。”
（4）改变对领导者的评估体系。相比一些只为本部门利益而置集体利益于不顾的领导者，那些能够顾全大局，愿意为了集体利益而主动与其他人协商化解矛盾，从而造福更多人的领导者显然更胜一筹，更应该得到上级领导考核考评的肯定。
5、领导者的政治策略
值得注意的是，本书作者约翰·加德纳特别提醒，由于领导者常常置身于各种利益冲突之中，因此他们做的很多决定其实都包含了政治的考量。比如，考虑选民的不同需求（有些需求彼此矛盾），衡量各种方案的利弊和轻重，于是，妥协和折中就成了很多领导者通常的选择——这也是为什么我们在现实生活中经常遇到一些看上去“不完美”的政治决定的原因，因为领导者必须寻求利益相互矛盾冲突的社会成员间的“最大公约数”。
三、如何在组织内外建立和谐
为了目标的实现，领导者需要与组织内外有良好的互动和融合，包括网罗人脉、解决争端、缔结联盟。
1、网罗人脉
约翰·加德纳说，许多企图在更广阔天地施展身手的组织机构最终却遭遇了失败，原因在于其无法在自己熟悉的领域之外找到合作者。作为领导者，不仅要对本系统内部人员及其文化习俗了如指掌，还要对外部系统，比如立法部门、媒体的情况加深了解，在此基础上加强与他们的互动与合作。他特别忠告，“领导最好能了解记者，了解立法者，了解所有可能对他的工作有帮助或者起妨碍作用的人。”
2、化解争端
冲突公开爆发会使企业受到损害，而潜伏下来得不到及时解决的矛盾造成的损害会更严重。每个领导都要随时准备投入一些无可回避的冲突，除了不屈不挠的精神外，还必须很好地发挥自身的领导力。比如，设法使冲突双方从彼此谴责过渡到合作寻找解决方法，在此过程中要照顾到冲突双方的颜面和利益，不要采用牺牲一方而成全另一方的方案，以防为下次冲突埋下隐患。
3、缔结联盟
解决争端主要是寻求解决分歧，建立联盟则是拥有不同利益的多个团体共同寻求协作。前者通常着眼于近期的解决，后者则倾向于搭建一个长期的关系。首先，联盟缔造者们从所有成员追求的大目标中归纳并设定出联盟的目标和价值观。如麦迪逊、汉密尔顿等人通过对崭新的合众国的精心构想，将13个前殖民地团结起来，联合成一个新生的国家。其次，联盟缔造者们还要建立成员之间的信任。联盟需要所有成员坦诚，不玩弄花招，开诚布公地表明自己的担心及猜疑。再次，联盟的领导人还要保证每一成员对其他成员的充分了解，包括对方的需要、担心、手头的工作等等，如此才能更好地合作。最后，联盟的“召集人必须是中立的、可信赖的，但不能拥有权力”。比如欧盟内部的重要角色都是由实力较弱的国家如比利时、荷兰等国担任的，部分原因在于相比德国、法国、英国等强国，这些国家不会让成员们担心联盟被大国所操纵。
四、如何推动组织的革新
当今世界日新月异，缺乏适应能力的组织机构就要付出代价甚至面临被淘汰。然而，由于惰性和惯性，大多数组织及其领导者仍喜欢因循守旧。这种做法现在正面临越来越大的危险，创新对于组织的生存发展变得至关重要。一个领导者，其不必一定是革新者，但必须为革新营造一个适合的环境和过程。
1、革新的目的
（1）更新和重新解释落伍的或已被遗弃的价值观，必要时建立新价值观。
（2）释放被过时模式和思考习性所禁锢的活力。
（3）重申已被遗忘的旧目标或树立适应新环境的新目标。
（4）面对新情况和新问题，探索新模式和新方法。
（5）通过教育和终身培养促进人的潜能开发。
2、革新的阻力
（1）成熟完善的组织一般运行有序、按部就班，但也易于陷入习俗、程序、成文或不成文的规则所编织的罗网中，难以自拔。
（2）在社会组织发展后期，劳动和社会分工日渐复杂和精细，专业化趋向在一定程度上制约了个体的全面发展，使组织的自我更新面临人才匮乏。
（3）由于有目的性的社会变革是长期的探索过程，期间难免失误或失败，因此常常被夸大为对社会现状的破坏。“极具讽刺意味的是，那些起着救世作用的变革者却得不到安于现状者的认可。像孩童一样，他们害怕的是医生，而不是疾病本身。”而这种对现状的满足存在于大多数时期的大多数机构（政府、公司）中。
3、革新的进程
（1）发掘和培养年轻人。如果领导者关心改革，就应该着力于发掘有潜力的年轻人，使他们摆脱现行体制和思维模式的束缚，让他们的想象力、创造力、独立思维能力以及挑战旧观念、旧秩序的勇气得以发挥。约翰·加德纳特别提醒，有时这些人的表现可能不如预期，原因往往是评价标准的问题。一些行为和思想符合旧体制要求的人往往更容易获得认可，而革新者的行为和思想则更容易被看作是“离经叛道”而受到抨击和压制。
（2）岗位轮换。机构内部的员工流动可以打破部门间的信息壁垒，并通过交流沟通减少敌对和隔膜。同时有益于个人技能、知识的全面发展和机构内的人才交流。
（3）激发潜藏的动机。在一个逐渐衰落的机构或社会，人们不再有奋斗的激情，变得安于现状。但是，如果一个机构积弊已深，其内部各层面一定都有不少渴望改革的“明白人”，领导者应尽早发现并接触他们，使他们成为改革的支持者和推动者。
（4）鼓励异议。异议虽然令人不快，但它预示着一个新方案的提出。一个不断革新的机构永远不会安于现状，而领导者需要悉心呵护这种产生新思维和新方法的土壤。
（5）脚踏实地。高层领导者通常依赖下面逐层上传的信息来做决策，这样往往与现实有所偏差。因此，领导者要努力为自己创造深入基层的机会。
（6）推动内部及外部交流。内部交流的重要性已无需赘述。作者在此强调外部交流，是因为对许多需要革新的组织来说，振聋发聩的警钟只能来自外界。因为古今中外，同一组织内部的人们出于利益、情面乃至自身安危的考量，通常不会对本组织乃至组织的领导提出直言不讳的批评和警示，而这种“一团和气”背后往往蕴藏着固步自封、不思进取的危机。
（7）机构重组。守旧势力会结成人际关系网来排斥革新力量，打破这种局面的唯一方法就是通过重组来改变关键成员的组合，瓦解他们的同盟。
（8）发展科学技术。这是社会革新的保证，是最重要和最有深远影响的任务，“它给我们带来的是变化，并帮助我们应对这些变化”。
（9）洞悉未来。领导者应该目光远大，懂得在更大的环境中定位自己的组织，对变化的趋势和苗头保持敏感，并为员工勾画未来蓝图，带领他们付诸行动。
（10）革新文化。比如在“地心学说”统治着人们头脑的时代，哥白尼大胆提出了“日心学说”，对整个人类的宗教、哲学和科学领域都带来了巨大的冲击，推动社会向更文明、理性、崇尚科学的方向前进。
（11）倡导终身学习的态度。只有个人和个人头脑中的思想才是人类掌握未来的可靠保障，因此，领导者要在社会（机构）中倡导一种终身学习、不断追求和发掘潜力的态度。
第四章 客观看待领导者
领导者对一个组织及其成员的重要性到底有多大？本章将指引你从客观理性的角度来看待领导者对后两者的作用和影响力。
一、可淡化但不可无领导者
现今社会领导者的作用事实上已被大大分散和淡化。原因主要来自市场的推动力、机构的成熟稳定、民意测评的盛行，以及美国等西方社会平民主义思想对于阶级制度的疑虑，等等。然而，尽管如此，领导者依然在社会各种条件下被广泛需要。
1、市场环境下
在一个自由的市场，生产者想高价卖出产品，消费者则想低价购进它们，这种情况下，市场往往起到了协调作用。但是，市场的自由调节并不总是带来能让社会群体接受的结果，比如20世纪二三十年代的经济危机，这时就需要政府调控或大型商业机构的垄断措施。
2、官方机构中
有时人们会遇到一些正规的机构，它们似乎在没有领导的情况下也运转良好。这主要是因为它们通过一些固有的制度、流程来进行“惯性”的运作。而且，虽然这些机构可能缺乏顶层领导，但它们往往有着稳定高效的第二、第三层领导体系。约翰·加德纳指出，这样的机构往往存在两大弊病：一是缺乏活力，难以应对变化；二是如果第二、第三层领导长期拥有稳定地位，会使新任命的顶层领导失去领导力，中层领导们各行其是，不利于组织的整体、长远规划。
3、民意测评中
有一些人认为通过对公众意见进行系统评估可以有效代替领导决策，比如坐在自家的客厅里，用电视机遥控按键就可以对一些问题和候选人投票。然而，在约翰·加德纳看来，重要的公共政策都涉及到大量无序的争论以及投票者与其代表间的多重交易，不仅意见起作用，你对意见的支持和反对的激烈程度也会影响最终的结果，客厅里的按键恰恰回避了这个复杂的过程，而这个过程又对化解分歧、达成共识至关重要。
4、美国观念里
从美利坚民族诞生起，很多美国人就倡导平等思想，推崇权力共享。如本杰明·巴伯就支持把居民共同参与决策的城镇会议权力扩大推广。但是，这里有一个应用范围问题，城镇会议的直接民主模式可能并不适合应用到大城市和整个国家的管理中来。
5、民众内心中
在民众（或组织成员）内心里，他们一方面需要领导作为“父母般”的人物引导和救助自己，同时还需要领导作为“公仆”来为自己提供服务、承担责任和承受非难。
6、办公室政治中
很多人认为他们承受的压力主要来自领导，但实际上在很多团体里，同僚间的相互倾轧比来自领导的压力更加无情。这时候，处于不利地位的人往往就会寄望于领导来为自己“主持公道”。
7、无奈现实下
权力总是客观存在的。人们可以剥夺他们不喜欢的领导者的权力，但他们可能无意中又会让权力流入自己更加不喜欢的人手里。人们也可以取消或者削弱一些摆在明面上的领导者的权力，但这样又可能会使得权力流入一些虽无领导之名、却行领导之实的幕后操控者之手。所以，我们总还是需要一些领导的，只不过可以通过用心选择来使他们更具才干和责任心。
二、领导与下属的“塑造”和“被塑造”
“领导者及其追随者的交流与影响是双向的，并且这个过程会受到非理性因素、非言语因素及无意识因素的影响。在这一过程中，领导者既是塑造者也是被塑造者。”
1、下属的作用
在本书中，约翰·加德纳提醒，领导者从未像人们想象的那样为所欲为，下属也几乎从不像世人认为的那样唯命是从。他引用齐奥尔格·西美尔的话说：“下属们如果不信任领导者，那么领导者也就无法维持自己的权力。在某种意义上来说，领导者的权力是由下属授予的。”事实上，即使是古代的君主和现代的独裁者，如果其一再通过冒犯民众信仰和违逆下属意志来进行统治，其统治的稳定性和持久性都会面临极大风险。比如凯撒，如果面对元老院和民众的反对能做出灵活的妥协，也许他就不会遭到刺杀。可见，下属可以成就领导，也可以制约甚至毁掉领导。
2、上下级关系的控制
在领导与下属的合作关系中，他们之间处于何种模式可以最大限度地实现团队目标？是应该像日本企业中的领导者那样，“营造一种严格的、约束力和控制力强的氛围”，还是像美国传统的那样，“让领导者成为培养者、支持者、倾听者和帮助者，创造自主的、各负其责的、自由发展的氛围”？长期以来，人们对此众说纷纭。本书作者认为，过于刻板和模式化的工作环境会挫伤员工的积极性和创造性，而太自由散漫和无组织化又会使工作无法完成。同时他提醒，两种模式都与文化差异有关，美国人崇尚个性、平等，参与感强，欧洲人和亚洲人则更注重秩序，并且喜欢对人的等级和地位进行划分。
3、民众喜好什么样的领导者
不同社会背景下的民众喜好不同类型的领导者，而真正高明的领导者则有意无意迎合了民众的这种喜好。在这种前提下，他们成为了当时社会规范的象征，而民众也成为了他们忠诚的下属。比如，柯立芝对付警察罢工时的强硬、罗斯福面对暗杀时的无畏，以及乔治·布什当选后的任人唯贤，无疑都迎合了当时社会环境下民众的喜好，进而巩固和提升了他们自己的领导地位。
4、“坏”领导是下属“惯”出来的
在领导和下属的关系中，不仅要关注领导者的失策，还应关注下属（群众）的失误。其具体表现有两方面，一是消极被动，“群众的软弱会招致管理者的贪婪”；二是自欺欺人，“如果你乐意被骗，那你的领导肯定是骗子”。很多时候，“坏”的领导者其实是下属“惯”出来的。但如果领导者能启发下属（群众）的主动性和独立性，鼓励他们独立判断，那么不仅将有利于下属（群众）的成长，也将有利于团体目标的实现。
5、下属（选民）利益的分化
如今的多极社会利益多元，很多利益集团都能给当权的领导者带来巨大的利益或伤害。人们希望领导者能够综合考量多方利益和立场，最终出台能够实现社会（或组织）整体利益的政策，但结果经常事与愿违。
6、如何赢得下属信任
约翰·加德纳说，“一个能够激发起信任感的领导可以将相互猜忌的团体联合起来。”那么，如何才能赢得下属的信任呢？
（1）坚定。变化不定的领导往往让下属无所适从。
（2）公正。公开、公平、公正地裁定事务，杜绝暗箱操作。
（3）共同背景。虽然“非我族类，其心必异”是一种绝对化和武断的说法，但许多情况下人们还是通过族群、信仰等身份背景来判断领导和团队成员的可信度。 三、领导力并非专属于领导者 长久以来就有学者指出，领导力并非专属于领导者，其实质上可被看作是组织内的一种职能，因此可以按照层级将其分派给组织内部的成员，由一位或多位成员分担和履行这种职能。
1、领导力分享于领导团队
大多关于领导力的话题都谈及领导本人，但现实中大多数领导力都涉及到整个领导团队。最好的领导者应当确保为领导团队引进适当的人才和技能，杜鲁门和肯尼迪就是这样的领导者，前者能把杰出人才团结在他周围，后者有能力为自己吸引人才并使他们人尽其才——“团队领导力加大了不同领导方式以及技巧共存的可能性”。不过，在谈及领导团队的建设时，约翰·加德纳也提醒，很多当权者征募团队成员的第一标准并不是才能，而是他们对自己是否绝对忠诚和有没有权力背景，以防危及自己，“一旦这个标准盛行起来，领导班子往往就可能只是一个由谄媚者组成的小集团或帮派了”——这种小集团化最终会孤立领导自己并让他走上危险道路。
2、人人承担领导力
领导力的分散范围实际上要远远超出领导班子的圈子，它还可以通过各个层面不断作出纵向和横向的扩散。甚至可以说，只要有意愿有能力，组织内部每个人都可以承担和发挥领导力。比如，在球队比分落后时用得分和斗志激励队友的队员，组织内部出现矛盾冲突时劝和促谈的同伴，以及团队暮气沉沉时大声疾呼革新的有识之士。他们虽然没有领导者的头衔，但他们的所作所为都有助于团队目标的实现，事实上已经发挥了领导者的职能作用。
3、领导力分散的好处
通过将领导工作职能进行广泛的分散，领导的责任也得以广泛分散。这样做既可以激发低层职位上员工的自信心和责任感，使他们重燃工作的激情，同时，由于人人分担领导力，还可以极大地排除领导力推进遇到的阻力，有利于团队目标的达成。
4、如何为权力负责
领导权力分散后，如何确保承担权力的人能为权力负责？作者提出了以下措施：
（1）通过法律和制度设计来限制权力的滥用。如美国完备的法律和科学的权力制衡体制。
（2）非官方组织（权势家族、部落、教会、行会、工会、公司、政党、专业团体）对政府的制衡和监督。同时官方又要确保不让这些势力横行霸道。
（3）公民参与。“我们要反复强调的是，高度的公民意识和公民行为是防止滥用权力的最终保证。”
第五章 领导力的发掘、培养和更新
本章介绍领导力的发掘、培养和更新知识，包括学生和职场时期的发掘、培养，以及职业疲劳期的自我维护和更新。
一、发掘、培养领导力（家庭、校园篇）
1、领导力可以后天习得
全社会总共需要多少领导者？一般认为是人口总数的1%。怎样才能得到这么多合格的领导者？很多人认为可遇而不可求，因为在他们看来，优秀领导者是天生而非后天可以培养造就的。对于这一论点，作者约翰·加德纳予以坚决的驳斥，在他看来，“大部分领导者所具有的能力是后天学得的”。比如里根的交际技能来自于几十年职业经验的积累，麦克阿瑟的作战天赋也来自于毕生戎马的磨练。但同时他也指出，每个领导者都是由其独特的个人禀赋以及所遇到的不同社会历史环境共同造就的，“任何人的成功都需要动机、品质和机遇的完美结合”。当然，作者也承认，一些最伟大的领导者，“我们现在还不能完全，也许永远也不会理解他们伟大的原因”。
2、为什么当代年轻人难以成为领导者
既然领导力可以通过后天习得，那为何当今领导者资源如此匮乏，而美国建国初期却是伟人云集？约翰·加德纳认为，这是由于危机的影响，时势造英雄，“许多人认为我们生活的今天正在经历着危机，然而，这是场缓慢的危机……爆发性的危机产生伟大的领袖，而缓慢的危机则不能”。在他看来，当今社会的以下问题阻碍了年轻人领导力的形成。
（1）社会的庞大与个人的渺小。社会对作为个体的年轻人漠不关心，不仅不会提供成长所需的挑战机会，还给他们制造了很多迷惑和无助感。
（2）专业化培养使很多年轻人走上名利双收的非领导道路。成为领导人需要有综合的知识和开阔的眼界，现在的社会分工使年轻人向专业化方向发展，在使他们名利双收的同时也限制了他们发展的多样性和其他可能性。
（3）美国的教育体制扼杀了年轻人成为领导者的兴趣。首先，美国的教育过于注重个人能力而忽视对团队能力的培养；其次，该教育制度灌输的是社会需要专家、技术人员而不是领导者。
（4）公众对领导者的苛刻。这主要体现在前者对后者长期存在着过激的批评，后者收获卑微的收入，隐私得不到尊重和保护，还得常常面对政府部门的案牍劳形。
3、如何培养年轻人的领导力
（1）提前早期影响。父母通过家庭教育，在儿童时期就教导孩子的行为准则和价值观。
（2）重视学校教育。在中小学和大学阶段，青少年价值观仍然处于形成时期，老师通过教授规则和以身作则对学生产生影响，同时要注意在教授专业化知识的同时还要教给学生更广泛的知识。
（3）给予人文教育。主要是在大学层次的课程里要配置常规性的人文学科，因为年轻人掌握着人类的未来，培养他们的人文素养，有助于他们更好把握人类社会发展的规律和方向。
（4）培养交流能力。“如果要说出领导力的唯一法宝，那就是交流。”20世纪两个最伟大的领导者，丘吉尔和戴高乐的经历都证明了，交流能力，尤其是语言上的能力对领导力是至关重要的。
（5）参加课外项目。参加课外项目，为未来的领导者提供了开阔眼界、展示自己、提升自信心和自立精神的机会。
（6）接触现实的世界。唯有如此，年轻人才能理解现实的精彩和无奈，才能成熟和成长。
（7）直接面对榜样和导师。通过耳濡目染，年轻人可以从导师和榜样那里更直观地感受和学习到一些“可意会不可言传”的领导技能，并且亲身得到后者的反馈和指导。
二、巩固完善领导力（职场、社会篇）
童年时期的丘吉尔盲目自大而又任性，但其实，他的伟大前程是被深深潜藏着的，甚至直到青年晚期和中年早期，他还被人评价为“有才气但古怪、缺乏判断力、多变、不可靠”的人，直到66岁时，他才真正、彻底地显露才华。丘吉尔的事例说明，“领导力的发展需要反复的评估和训练机会”，这是一个需要很多年甚至终身习练的过程。
1、避开选拔误区
作者约翰·加德纳指出，过去美国社会在选拔领导者方面深受性别、经济地位和种族的影响，现在这种情况在某种程度上依然存在。此外，由于社会文化的影响，在组织机构中，那些作风浮华、一味追求名利的人，往往比那些忠诚于集体、并为其目标努力工作的人，更容易成为领导者。在对领导者的选拔和招募中，一定要尽力避开这些误区。
2、做好在职培训
最有效的培养领导力的地方其实是工作场所，“有些东西是从别人那里学不到的，你必须亲身体验”。在这个“学习实验室”里，同上司、同事、下属的碰撞与交流，乃至工作任务本身的挑战，都能帮助你快速成长。而要做好在职培训，有以下几方面重点工作：
（1）重新分配工作。定期分配给年轻人新的任务，使他们面对新的挑战，掌握新技能，面对新下属。
（2）跨部门调整人员。领导者职位越高，他们就越会发现面对的是各种各样的部门文化，因此应该尽快使他们拥有跨越部门界限的工作经历。
（3）提供异地工作经历。这样可以让有潜力的领导者离开他们熟悉的环境，为他们的成长和发展创造另外一种可能性。
（4）不忘中期充电。“当你处在职业发展中期时，你以前取得实践‘经验’的那个社会现实已经不存在了。”约翰·加德纳指出，人到中年，容易变得观念陈旧、精力下降、丧失或迷失奋斗目标，这时如果给予适当帮助，很多人会走出低谷继续从事重要工作。
（5）积极参与政治。其中最有效的方式就是投身一场政治选举。在这一过程中，年轻人会对自身的优劣和周围的环境更加敏感，更能理性审视并作出调整。这样的磨砺和经验，将使他们未来的生涯受益匪浅。
三、领导力的自我维护和更新
支持者的需求会与时俱进，工作的单调乏味使人厌倦，工作的复杂艰难也使人疲于应付……上述情况都对领导者造成巨大压力，进而影响到领导力的发挥，这就需要领导者通过自我革新进行“充电”保养，重新焕发活力。
1、领导者的压力来源
（1）批评和中伤。身为领导者的宿命。
（2）个人隐私不被尊重。“聚光灯下”的领导者尤其如此。
（3）工作重负以及由此引发的疲劳、失眠、缺少闲暇。
（4）与上层领导的斗争。“所有领导者都伤痕累累，也都曾让别人满身疮疤。”
（5）酗酒等不良嗜好。不少出色的领导者就败在了这些嗜好下。
（6）精神偏执和自怜。对于一些投身竞选的领导者来说，他们尤其容易变得神经质，因为总会有人抓住一切机会攻击他们。
2、领导者的减压手段
（1）通过与外界隔离来休养生息。比如海边漫步、溪边垂钓，或者只是“默默地干一些事”。
（2）与朋友进行深入交流。莎士比亚名著《理查二世》中，落落寡欢的国王说道：“我也像你们一样吃面包，体味悲哀，需要朋友。”领导者需要朋友的支持来树立信心、消除恐惧，来自朋友的真实、坦率而又温和的批评对他们也很重要。
（3）树立一个健康的人生观。优秀的领导者总是不骄不躁，谦虚谨慎，他们善于从挫折和别人的批评中汲取养分，不断成长。
好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
这本《论领导力》的作者约翰·加德纳是美国最高国民奖得主，并且成为五位美国总统最为倚重的智囊之一，畅销书《基业长青》作者的吉姆·柯林斯极力推崇的领导力大师，本书作者的这本书也成为学界关于领导力本质的最权威、最经典的诠释。美国《财富》杂志就对近百年出版的众多哲学、管理学图书中进行反复遴选，最终评选出《基业长青》、《谁说大象不能跳舞》、《引爆点》、《沸腾的岁月》、《只有偏执狂才能生存》、《国富论》、《论领导力》等75本“最使人睿智”的商业必读书。当然，这本书即名列其中。
值得一提的是作者约翰·加德纳从艾森豪威尔时代就步入了美国白宫，再有德者也很难做到先后为五任美国总统担任参谋要职，作者自己亲身体验了上至总统下至海军中士的领导艺术，他对“领导”二字的理解更为全面、透彻而精准，几乎无人可及。在这部经典著作里，加德纳系统地诠释了领导力的本质、领导者的任务、领导者的特征等各个方面，探讨了如何才能成就更多更好的领导者这一社会热点话题。
那么，怎样提高符合中国国情的领导能力？如果你是一个团队的负责人，肯定很头疼这些问题，比如，怎么提高员工的工作效率呢？提高他们的工作满意度，就能提高工作效率吗？到底应该根据什么来激励员工呢？记得2016年听过亨利.穆恩教授在混沌研习社讲了一堂课，他分享了三个提高领导力的方法值得我们借鉴。亨利·穆恩是中欧国际工商学院访问教授、前伦敦商学院副教授，现在也是混沌课程组织行为学的讲师。
第一个方法是，通过提高员工的工作满意度，来影响他们的公民行为。先来看员工的工作满意度，穆恩说，原来重视员工满意度，是因为我们觉得，员工满意了工作效率会更高。但是穆恩和他的团队经过几十年的研究发现，员工满意了的确可以降低旷工率和离职率，但是和绩效之间几乎没什么关系。那么，员工满意度和领导力有什么关系呢？这就要讲到公民行为了。管理人员通常都只关心绩效，也就是KPI，但是员工在公司里工作，肯定有些事是和KPI没关系的，这些动作就叫做公民行为。穆恩的研究发现，虽然员工满意度和工作绩效没什么关系，但是却能带来公民行为，可以在团体当中形成一种文化，更加有利于人员管理。穆恩举了个例子说，在中国的大学里，学生玩手机、睡觉的现象很普遍，但是他在中东教课的五年里，课堂上睡觉的人数不超过5个，就算真的很累，学生们也会自觉地站到教室后面去。因为在他们的文化里，在很多人面前睡觉是很不好意思的一件事。这就是公民行为成为一种文化的典型例子。
第二个方法是，程序公平要和结果公平相独立。什么意思呢？穆恩举了个例子，他们曾经做过一次这样的实验，一家控股公司有A、B两个制造中心，但它们的经营状况都不好，领导决定给他们全员减薪，但是在减薪的决定公开之前，有人去A厂了解了各种情况，听了员工的反馈，让员工们能及时了解决定的进展，全程参与进来。但是对B厂的员工呢，不做任何解释，直接减薪。然后研究人员会观察，两个工厂员工的不满意行为。结果发现，虽然员工们都很不满意，但没有接到解释的B厂，不满意程度远远高于A厂。在这个研究里我们能看到，虽然结果是公平的，两个工厂都被减了薪，但程序的不公平直接影响了员工行为的变化。穆恩还给管理者提出了一个需要注意的地方。那就是，如果你的程序很公平，员工就会很满意。即使他们得到的结果很差，也不会抱怨太多。为什么呢？因为员工对程序很满意，会觉得老板花时间听了我的意见，很尊重我。
第三个方法是，给员工建立内群体和外群体，然后注重激励外群体的人。如果你要成为一个好的领导，就要在员工之间建立内群体和外群体。内群体的人就是你们关系好、互相信任的“自己人”，外群体关系呢，就是更偏正式的工作关系。美国著名的橄榄球教练比尔·帕塞尔斯，就一直在用这个理论。比如在球队训练时，教练会照顾那些老队员，这些人是教练的内群体；但对于那些菜鸟球员，教练就完全不理，他们就是外群体。得到激励的人是谁呢？是菜鸟球员，因为他们想加入到内群体里。受到激励最大的，就是菜鸟当中表现最好的那一个。谁会第一个离开球队呢？就是菜鸟当中表现最差的那个。这样，整个团队会变得越来越好。
不过，穆恩也说，这个理论是有争议的。因为如果你区分群体的标准不是绩效，而是性别，比如把男性员工看成是“内群体”，那最早离开团队的肯定是女性里最优秀的那个。所以穆恩提示说，这个模型一定要在绩效的基础上实行。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列哲学、管理学方面等相关问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品目录
第一章 领导力的本质
第二章 领导者的任务
第三章 领导力的核心：领导与下属的相互影响
第四章 领导者的社会背景
第五章 领导者的特质
第六章 领导者的权力
第七章 领导者的道德标准
第八章 大型组织中的领导者
第九章 权力分歧与共同利益
第十章 大融合
第十一章 社区
第十二章 革新
第十三章 领导任务的分散
第十四章 领导力的发展：初期阶段
第十五章 领导力的发展：终身的任务
第十六章 动机
第十七章 人类潜能的发挥
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