1. 企业文化是什么
俗话说，有人的地方就有江湖。江湖有江湖的规矩，人在江湖飘，沾染了江湖习气，这是江湖文化；同样，企业中最小的单位是人，人与人之间的联系、做事方法、对同一件事情的看法等，这种或者明文规定的、或者潜在的“看不见的手”，就是企业文化。
埃德加.沙因对企业文化的定义是：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。
这个定义包括三部分：外部适应性、内部整合、共享的基本假设。
外部适应性是使命、目标等，是成立公司的初衷；内部整合需要解决成员进出标准、共同语言等，是公司正常运转的基石；而且以上两点必须共享出去为大家知道。
通俗来讲就是，一家公司在适应外部环境、解决内部问题的过程中，形成的一种公认的理念。
2. 企业文化发源于哪里
第一，企业文化首先来源于创始人，创始人的个性和三观是企业文化诞生的内核。
第二，创始人挑选一些人组成创始团队。 成员通过上行下效，形成了早期创始团队的风格。
创始团队的成员中，一部分升职成为管理者影响下属，一部分成为创始元老。但是所有后来加入公司的人都会盯着这些人，并模仿他们的行为或语言等。
第三，创始人根据业务类型和外部环境的变化，在生存危机中修订并形成了特定的经营价值观，然后把它通过管理团队贯彻下去。当生存受到威胁时，会主动发起变革，于是演变后的新文化又产生了。
第四，新成员加入后或新业务产生后，会给文化带来稀释和冲击。这时候会发生冲突和碰撞，是做文化的关键节点。
当公司外部竞争激烈时、经营环境剧烈变化时、公司业绩不佳时、公司时，都是做文化建设的好时机！然而，公司在快速扩张的时候，没有空搞文化建设，等到公司业务出现挑战的时候，也没空搞文化建设，真正等到考虑文化建设的时候，要么已经做成了，要么已经快黄了。所以，文化建设解决不了短期生死问题，它是伴随团队应运而生的一种长期机制。
3. 文化的两面性：好与坏
很多人都说企业文化的作用很大，像胶水一样能促进员工的凝聚力。
比如一些员工离开公司一段时间又回来，因为发现虽然在其他地方也可以工作，但心里总是觉得缺少了什么，这就是文化的魔力所在，它让管理更简单。
约翰P. 科特经过大量研究，认为强企业文化能促进公司的长期绩效，我们熟悉的阿里巴巴和华为公司就是代表。
但同时，强文化会给企业发展带来阻碍作用。当一群人非常认同团队文化，尤其是取得多次胜利后，会特别笃信文化理念。在遇到新业务，或者迫使企业转型时，旧文化摇身一变，成为公司变革的强大阻碍。
4. 让谁扛起文化建设的大旗
要回答这个问题，需要弄明白影响文化的人都有谁。企业文化的影响力与权力、人际关系密度息息相关，按照重要程度分析如下：
第一梯队，公司老大。
第二梯队，创始团队成员。
早期创始团队的风格，奠定了群体的边界和公司的氛围。候选人面试时如果“闻起来”不是组织的味道，就被挡在门外；如果新人没有按照这种风格做事，就会格格不入，被排挤出去。
黄埔军校刚成立时，在门口挂了一副对联“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，横批“革命者来”，这是用文化对人的筛选。
第三梯队，中高层管理者。
第四梯队，人力资源专员、新员工指导人、小团体的意见领袖、宣传专员等。
综合来说，扛起文化建设大旗的人都有权、有德、交际圈广的特点。
5. 企业文化建设的关键在哪里
文化内容的宣传，比如墙上的展板、公司的LOGO、建筑的设计等，上述形式只是文化的表层，是人工造出来的。
而干部们的价值观是影响各部门团队文化的最大因素。公司倡导的核心价值观能不能落地，完全在于各个团队带头人。比如公司倡导“高效”，假如团队带头人是个非常追求完美的人，他的价值观要求自己用很长时间打磨任何事情，那么在公司文化落地过程中就会发生阻滞。
然而，最深层次的文化建设是基于人性的、精神层面的。为什么黄埔军校能培养那么多优秀的人？其中一点就是军事教育和政治教育并重。其他军校强调军事训练，很少提及政治方面。认为军人不过是拿军饷，听长官指挥打仗。让冲就冲，让投降就投降。但黄埔军校不同，它会强调政治教育，讲三民主义、社会主义、共产主义等，和学生们探讨“为什么而战”这样思想层面的问题。一家企业或组织之所以存在，首先要回答的“为什么”的问题，即企业的使命和愿景。然后是“怎么做”的问题，这构成了做事的原则和价值观。
《奈飞文化手册》之所以让很多人触动，并不是里面离经叛道的观点，而是这家公司的文化直面人性。比如它假设人是主动自觉的，所以它删除了很多繁文缛节，精简了制度流程，员工自己决定哪天休假休多长时间。
相反，还有公司对于人性的假设持相反观点，所以提出“执行坚决”，因为它假设人是懒的；提出持续创新，因为它假设人是守旧不变的。这些深层次的理念，决定了一家公司独特的文化内容。
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