U.lab学习小组日志

北京创问U Hub （U.lab学习小组）日志

2017.12.17 第一次共同启动

现场

问题一：三个鸿沟的理解

问题二：关于生成式聆听的理解

活动重点：体验教练圆圈（三组）

个人记录与反馈

李源的记录

1. 教练圆圈在企业里怎么能用起来

who: 谁（什么角色）负责召集，这个角色是固定的人还是谁都可以 (最好不要只有领导可以）。

what:工作中经常有各种问题，什么样的问题可以召集教练圆圈？

when: 工作中大家时间都很有限，1小时左右的教练圆圈什么样的使用频度是比较理想？

没有教练背景的员工肯定很容易陷入以下陷阱：对人不对事（对人的成见与情绪），对事不对人（忽视了案主作为人的需求），给建议，这些情况怎么处理，谁来处理

时间把控的问题：比如某个教练占用时间太多，其他教练开始走神或者觉得没有发言机会，怎么处理，谁来处理

教练圆圈和普通的团队内会议或跨团队工作会有什么区别，使用起来是可以替代还是补充？

当天的疑惑 （教练圆圈可以变成类似头脑风暴和研讨会吗?）

当天我们组的案主的话题是一个比较专业性和通用性的HR咨询相关议题，虽然是案主的困惑，但是我觉得我们的教练圆圈的讨论与案主这个“人”的部分关注比较少，对于这个"话题“关注比较多。我觉得这也是当时Lily王说感觉和教练不太一样的原因。

我也有类似困惑，因为我觉得我们进行的比较象研讨会，虽然目标是帮助案主产生新的角度，觉察和理解；虽然大家也根据头脑中的图像，姿态进行了一些反馈。

其中一个原因是，我们所有组员，对于该议题都有自己的兴趣和思考。所以虽然最后的功课还是案主的，但是大家还是积极的进行了自我思考和探索，试图给出新的角度和理解。

如果是一对一教练的话，我会假设案主对该议题的专业知识有足够的理解和资源，所以我会更多的去探索他的动力，他的需求，他的潜能，他的障碍，最后讨论行动。而不是就这个 HR咨询的专业议题进行探讨，比如我的理解是怎样，还有可能从哪个角度来看这个议题，等等。

但是我相信在企业运用中，有非常多的课题是需要团体头脑风暴来共创的，那教练圆圈与头脑风暴，研讨会又怎样区分或融合（还是不要融合）？