管理这个词对于很多人来说，是大而空洞的。虽然在工作中时时都会提起，但对其来源和目的，其实很少做过系统的思考。
最近在阅读过一些管理类的书之后，才意识到管理也是一门学科，而任何一门学科，都有其基本概念，理论和方法论。只有先去了解，才会明白，要达成想要的结果，需要付出哪些行动。
管理是伴随着人类社会以及组织的产生而产生的。尤其是商业组织，也就是企业（公司）。
要理解管理的本质，就要先了解公司的目标，那就是销售产品或服务，占有市场，实现股东利益最大化。
那公司用什么资源来实现盈利呢？无非是三大类资源：人，钱，物。
如何更好的利用和分配资源，使得公司盈利最大化？这就是管理需要回答的问题。
Part 1: 管理者要做什么
如果把一家公司交到一个团队手里，从使用资源到产出价值，要如何一步步进行管理？一个完整的管理链条的什么？
可以参考一下德鲁克得管理五要素。
一. 设定目标(和策略)。也就是为公司（团队）设定目标，并确定实现目标要做什么（策略）。
二. 有效组织。也就是将工作分解，设计组织架构并分配给员工。其具体内容包括了分析各项必需的业务，将各项工作归类，然后将归类后的工作 分解为种种可以控制和管理的业务项目， 再将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后将种种职位编组成为单位部门，并为每一 项职位和 每一个单位部门选定适当的人员来 承担。
进行组织架构设计时，应该考虑的要素有分工与合作、指挥命令系统(比如汇报对象等）、管理范围（成员数量）、决策权限（平衡集权与分权）、分化与统筹等等。
三. 激励和沟通。对于一个理性的管理者来说，人也只是一种资源，是有某种生理特性、能力和局限的资源。其特别之处在于，人是需要动机来驱动的，薪酬，晋升，授权，自我实现等等，视乎人的价值取向而定。这里有三种动机理论可以借用，分别是马斯洛需求层次论，麦格雷戈用X理论与Y理论，以及赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“ 双因素理论” 。
四. 绩效测度。以整个组织的绩效为目标，必须对每个人的工作绩效加以分析和评估。但测度应该成为工作人员自我管制的工具， 而 不能用作控制他人的工具。这里用到最多的目标管理法（MBO)，也就是先设立目标，然后评估。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
五. 培养人才。人才的能力开发有OJT（工作中学习）和 off-JT（工作外学习）两种。不过人的素质，除了刻意的学习和培训，还有赖于 人格的完整，所以好的人才不是完全靠培养出来的。而作为员工，也需要主动思考自己的职业规划，要时刻扪心自问自己有没有“可雇 性”（被雇佣的能力）。
最后，管理也是创造者。管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。优秀的管理者会去突破经济条件对企业行动自由的限制，甚至提出改变经济环境的计划并塑造经济环境。
Part 2: 企业战略
一本管理学的基础理论书籍一般会包含几大模块：企业战略， 市场营销，会计，金融，人员与组织，IT，博弈论。每一个模块都来自不同领域，有着不同的专业知识和理论工具。
和管理一样，战略看似空泛，但如果仔细研究战略管理的整个过程，思考战略是如何从上而下对一家公司产生影响，就会充分理解战略制定的重要性和价值。
在管理学理论中，组织战略一般分为三个层次。分别是：
公司层战略 -- 决定在哪些业务板块展开竞争。
业务层战略 -- 如何在每个业务板块建立核心竞争力。
职能层战略 --- 各个职能部门如何支持业务。
而我自己理解的战略3W是：业务范围 - what to produce, 核心竞争力 - what to compete, 资源分配 - what to allocate。也就是选择参与哪个产品或者市场层面, 如何选择和培养核心竞争力，以及要分配哪些人力和资金给哪些业务。如果资源不足，是否需要通过收购，结盟，外包来补充资源。
对于大公司的非CXO级别的中层管理人员来说，很难参与对公司层和业务层的战略制定，而更多的是从职能层战略来支持业务的发展，
举个例子，如果公司在建立竞争优势时，选择差异化战略，那么人力部门就要加大招聘寻找相应人才，而营销部门则要积极扩大推销产品的力度。而如果选择成本领先战略的话，人力部门则要稳定人才，营销要强调品牌忠诚度，生产部门则扩大规模提高效率，而财务则更多关注净现金流。
战略管理的过程则包括如下几步：
1. 确定战略指导思想 ：一般来说就是公司经营理念和目标。
2. 分析环境：包括外部和内部分析，常用的工具有PEST，3C分析，以及SWOT法等，通过分析提炼关键成功因素（KSF)，如果KSF和企业核心竞争力不匹配则需调整。值得一提的是波特的价值链分析法，他的基本理念是分析整个价值链从生产到顾客手中，企业所提供的产品和服务会在业务活动的哪个部分产生出附加价值。如果是对于构筑优势没有太大影响的职能，那就可以考虑使用外部资源。这样可以将人力物力集中在高附加值的职能上。
3. 确立战略方案，根据每个方案的结果以及需要资源来选择战略。
4. 通过变革执行战略 ：从文化，组织结构，沟通系统等等方面来推动。
5. 战略评估：确定指标KPI和程度。
Part 3 市场营销
营销是以顾客满意为基础，思考“如何让顾客购买产品”的活动。所以营销的目的很简单，就是创造一个使顾客购买产品的体系。
市场营销流程分为六个步骤：分析市场环境与发现商机，市场细分（segment），目标客户选择，定位，市场营销组合(4P - product, price, Place, promotion)， 市场营销措施的执行与评价。
在市场营销组合中，对于我比较陌生的是Place，也就是如何构筑流通渠道，来填补产品与顾客之间的鸿沟。
除非直销，流通渠道基本需要利用外部资源。对于生产商而言，渠道是巨大的资产。流通渠道的构筑过程，要考虑长度（级数，直销还是渠道商），宽度（渠道商数量），开展区域，渠道成员选择（标准），激励机制等要素。
Part 4 会计
会计分为面向外部利益相关者的财务会计/ 税务会计，以及面向内部的管理会计。
在英语中，会计将其 称为 Accountability(责任说明)。也就是说，会计必须遵守制度性信息披露的要求。财务会计的目的是公开企业的经营状况，而税务会计的 目的则主要是计算出企业的所得税额。
对于管理会计而言，其最终目的是，通过运用数字判断商业“是否”按照预想的方式在运行。其中成本核算和计算盈亏平衡点非常重要。
会计以人为的方式划分会计期间来把握 企业的经营成果。因此，实际的入账 额、支出与会 计上的收入、 费用的概念之间会存在差距。要计算利润，就必须要确定收入、费用应该在什么时候记账。最终，产生各种财务报表（资产负债，损益表和现金流报表），并通过对各种收益性，安全性等指标的分析，来支持企业的决策。
Part 5 金融
不同于会计，财务是以管理业务活动内外的一切资金来实现企业价值的最大化，是以未来企业运营所产生的现金流量有效增加为侧重点。企业要长期维持经营，就必须对长期的资金运用做出判断：应该持有怎样的资产？应该投资哪些领域？与此同时，还必须决定资金 的来源以及筹措的方式。
金融理论大方向可分为投资学（ Investment）和公司金融学（ Corporate Finance）两大类。通常认为前者是关于运用闲置资金的理论， 而后者则是关于从金融市场进行资金筹措的理论，两者关系密切，一内一外。
投资学的重点是讨论投资者投资时的风险与产出（ 回报）的关系以及投资对象资产的价值和价格。比如，常说“高风险高回报，低风险低回报”。投资决策的方法有：净现值 NPV法，内部收益率法 IRR, 投资回收期法payback，还需要通过组合计算降低风险。
而企业金融理论的重点课题采用何种手段进行资金筹措。方法大致可分为两种，一种是通过负债（公司债券、银行、贷款）进行，另一种是通过股东资本投资进行。也就是负债，或者所有者权益。
企业金融理论的第二大课题就是最适当的成本构成以及分红政策。对于成本结构来说，企业若增加负债能起到节税效果，从而增加企业的价值。然而一味地增加负债会导致企业破产风险的增加，负债的筹措成本会上升，导致企业价值减少。这两种效果的临界点被称为最优资本结构点。而分红政策牵涉到要支付多少分红才能带给股东们最大的利益。比如支付股息的时候就需纳税，而资本收益则需在出售股票 真正实现收益时才需支付，因此会有延迟纳税的效果。
其他企业金融课题包括企业价值计算，理论股价计算等等。对于企业经营者而言，客观地知道企业的股价从理论上看应该到什么程度是 非常重要的。能在股价相 较理论值被高估时，可以通过增资的手段在股票市场中筹措到资金，在股价被低估时，对公司股票进行回购， 灵活地采取财务战略。
Part 6 人员与组织
人员组织的管理有两个领域：OB - organization behavior （个人努力驱动) 和 HRM（企业体系驱动）。其中HRM的四个视角 -- HR原则，组织结构，HR系统，组织文化。
在能力培养中，领导力和管理力的定义有所不同。领导力是指推进变革的能力 -- 提出构想，传达构想/统筹人员，驱动人员。而管理力是指高效运营组织的能力 -- 制定计划和预算，组织机构设计和人员配置，预算和业绩管理。领导力与管理力的根基是最基础的商务能力。具体包括对商务框架（经营战略、金融等等）的理解、目标构筑能力、逻辑思考力、沟通 能力等等。
领导者要有效行使权力，就要思考“权力的接受方会如何看待自己与施予方的关系”、“ 行使权力的结果与实现组织目标有何关联”。而权力包括了五要素 - 强制力（惩罚），奖赏力，公权力，专业力，表率力。
关于动机与激励，要提高整个组织的成果，企业必须准备好能提高员工动机的激励。最具代表 性的激励有物质奖励、社会评价（地位，权力，名誉，归属感，共识）与提供实现自我的场所（价值观和理念的共鸣，责任权限或工作内容的满足感，成长）。
至于沟通，则要注意两个方面：内容和情感。谈判则可以分三步走 ：情感，逻辑，利益。
当在组织 变革时，必须使用具体的HRM体系与OB策略，影响人员与组织的行为。比如在HRM的领域中，可以通过改变组织结构、晋升 的方针和薪酬制度来改变成员的行为。而在OB领域，管理人员要掌握管理与领导的技术，并运用这些技术去影响部下。
Part 7 IT
为了应对竞争，企业必须重视创新、速度、品质与新价值的创造，确立企业特有的竞争优势。将 IT 战略性地引进企业经营中，并创造出 竞争优势的源泉 —“ 差异化与成本优势” 将会左右企业命运。
IT对于企业管理的支持有三大块：战略制定与知识管理，价值链主要活动，辅助活动。
将IT运用在战略制定与信息共享上，目的是提高企业思考、判断活动的质量、速度与准确性。最具代表性的是各种决策支援系统。
而用信息系统替换、辅助、重组企业正在进行的价值创造活动也很重要。IT支撑着价值链的主要活动，通过差异化与降低成本，直接向 顾客提供 价值。比如CRM, 电子商务，SCM，订单系统，自动仓库系统等。
至于CIO的作用则有两大块。
1. CEO与COO 一起， 将 IT战略作为经营战略的一环制定，并在此基础上构筑信息基础设施与信息系统。
2. 对构筑、运营信息基础设施与信息体系所需要的硬件、软件与人力资源进行管理。
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Part 8 CXO的工作内容，目标，以及 IT如何支持
CEO -- 愿景，目标，策略，股东满意度 （IT需求：决策支持-数据和工具，策略制定，改革和新模式-新技术，前景展望）。
CFO -- 投资（现值，风险组合），筹钱（debt or Liability），现金流管理，最优资本决策，利润成本分析和决策 （IT需求 -- 数据采集和分析-BI和建模，IT投资的成本和回报）。
CMO - 市场调研 （PEST-3C-SWOT-KSF），客户价值分析，产品，4P （IT需求 - 数字营销，客户数据）。
Sales - 销售额 (IT需求 -- 销售系统支持，分析决策, B2C）。
采购 -- 供应商选择成本，价格降低，风险管理，供货时间 （IT需求 -- B2B，生态平台)。
生产物流 -- 计划准确，生产顺利，降成本提效率，降库存，交货期 （IT需求 - 生产计划，智能制造, 设备控制与物联网, B2B）。
服务 -- 预测，实时监控等 (IT需求 -- 物联网）。
研发 -- 客户需求，MVP， 快速研发 (IT需求 -- PLM系统，3D打印，Agile等)。
HR -- BO， 组织架构搭建等 （IT需求 -- 较少，知识管理和数字化文化合作）。
其他 -- 知识管理， 数字化氛围，Collaboration 软件，End user support, 智能化办公, 机器人技术
Part 9 一些总结和感受
1. 坚持自己的价值观，在行业和公司有所贡献，有所创造。注重绩效和成果，真诚，接受自己的喜好和短处，而不勉强自己表现完美，也不害怕让别人失望。
2. 自我驱动，主动思考自己自己能做什么，可以做什么。不是为工作而工作，而是为自己的目标而工作。
3. 重视贡献，向外看而不是向内，目标导向，而组织的最终目标是为外界服务。要多问问自己和部门，能做出什么贡献？创造什么价值？
4. 三种成效：直接成果（销售利润服务），新的价值观，培养与开发明天需要的人才。专业人员并不生产实物，他生产构想，信息和观念。
5. 有效率：知道自己的时间和精力用在什么地方，分清楚优先级，精力最好的时段做最重要的失去。另外注重碎片时间管理。
6. 充分发挥自己的长处，为了这个勇往直前，自己争取机会。顺应自己的个性特点，自己的性情，发展出自己的工作方式。
7. 先发掘一个人的擅长，再苛求他去做些什么。不要问：合得来吗？他能做什么？ 而要问：他贡献了什么？能做什么？
8. 两个维度 - 内容，情感。
9. 下级管理：设定目标和策略， 组织和流程设计，人员配置，授权和激励，进行MBO目标管理，与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。开发其能力和帮助其成长。用人之长，必容其短。在用人时着眼于机会，而不是着眼于问题。如何发挥部属长处，是管理者对其职权和地位的责任。
10. 上级管理：要使上司认同自己其实并不 难。问题只在于了解上司的长处，知道上司能做些什么，协助上司展其所长，是促使管理者有效管理的最好方法。坚持原则不唯唯诺诺，注意方式就好，是 考虑“ 如何” 提出， 而 不是 考虑 提出“ 什么”。适当的自我表达，让其参与自己成长。 领导对于员工期望是沟通，服从，支持，努力，态度，成果等等。了解领导的风格和方式，性格（知情意），价值观，能力。了解彼此的角色定位，该做什么，能做什么。
11. 领导风格的选择 - 第五级领导，真诚试领导。
12. 权力和影响力来源 -- 职位也就是强制力（惩罚），奖赏力，公权力，专业力，表率力。
（完）
参考书籍：
《MBA管理学基础手册》
《向上管理》
《极简德鲁克》
《卓有成效的管理者》
《管理学》- 工商管理经典译从
《生产总监实战手册》
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