有时候我们在做一些决策的时候，有没有觉得会开了不少，每次可能都会花费很长时间，讨论可能也很热烈，但是最后总是无法达成一致。可能参与决策讨论的干系人来自多方，而且每个方面提出的观点都是"合理的"。 我们该如何办呢？今天分享一下我在本周工作中的相似情况。希望能够带给你一些启发。
Team想讨论的是研发一个任务的实现方式，参与讨论的来自两个研发团队的代表。每个团队提出了针对这个任务的一个解决方案。但是最后实现的只是一个团队并使用一种方法。会议时长了2个小时。一开始几个代表分别基于自己团队的理解和假设说明了解决方案。当然都觉得自己的解决方案是相对适合的。你一言我一语无法达成一致。
还剩下半个小时的时候。我以引导师的身份开始介入。采用如下方法：
- 先让大家一起切换思考方式，讨论方案1的好处是什么。并列在白板上。
- 再让大家一起切换思考方式，讨论方案1存在的隐患和可能的问题是什么。也列到白板上。
- 针对方案2重复1~2步骤。
- 针对白板上的优缺点，大家在进行一次思考和选择。
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最终在30分钟大家达成一致，选择了其中一个方案。之所以大家能够达成一致，是因为在一起讨论优缺点的时候，大家发现原来每个team原以为自己理解的内容，甚至理解对方team的方案，其实都存在不小的偏差。你以为的你以为可能并不是你以为的那样。另一个方面，当强制大家切换思考方式的时候，会暂时停止我们每个人单纯的"找茬"模式，相对公平的去思考每一种可能。所以有时候求同存异是需要一些外部力量来推动思考的。
是的，你可能猜到这个方式的出处了——六顶思考帽的简单版本。我只用了其中两顶帽子。在短时间并希望大家达成一致的目标下，这两顶帽子很多时候就可以达到目标。因为这个方法的核心是强制大家在固定时间内切换思考角度，从而发现不一样的洞见；同时把一些公式列出来后方便大家以同样的scope进行思考和比对。对其他4顶思考帽感兴趣的小伙伴可以看一下《六顶思考帽》这本书。相信会让你有不一样的体会。
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