上周见到一位企业高管，他准备在公司的战略转型期优化薪酬体系，从而支撑战略目标实现。
我询问他准备怎么做，他回答，根据战略规划重修人力资源战略，据此确定薪酬战略，然后系统化的设计薪酬体系和各项管理制度，历时3-4个月。
我问他体系成功落地的可能性有多少，他皱着眉回答，环境和人变化太快，也许50%吧。
我说，换换做法会更有效。
面对未来的不确定性，薪酬体系的做法要改改了
VUCA时代，企业的未来充满不确定性。
企业战略的作用是根据内外部环境分析准确预测未来，设定目标及实施路径。但当前环境下，未来的预测一定是不准确的，企业必然会面对始料不及的种种变化。
服务于战略的薪酬策略和运行机制，如果无法有效应对变化，那么在体系设计之初就已经OUT了。
因此，有效的薪酬体系，要满足两个核心要素：
1.通过薪酬的导向性，始终让个人目标和组织目标保持统一
2.通过薪酬的激励性，不断激发和释放员工的潜能的创造力
如何统一个人和组织目标
薪酬成本是企业运营成本的重要组成部分，薪酬成本的投入方向、投入数量和投入节奏发挥着“指挥棒”的作用。薪酬导向引发员工关注，正所谓“关注所在，力量所在”。
1.向重点业务倾斜
重点业务的目标会层层分解到个人绩效目标，对这些目标加大激励会引导员工更关注重点业务，此项工作需要目标管理和员工绩效管理机制的配合。
例如：产品研发是战略重点业务，可以通过对研发的岗位职责分析和目标分解，明确整体目标在各级岗位上的具体绩效要求，围绕岗位绩效目标来设定足够力度的激励措施。
2.向战略任务倾斜
战略任务是支撑战略目标实现的重要行动，大多涉及组织协同或资源协调。通过分析促进任务推进的人员驱动因素和关键行为，识别引导员工努力的激励要点。
例如：为了提高新产品的市场转化效率，要加强销售部和产品研发部的协同配合度。可以建立销售和研发联合项目组，召开定期例会高效解决问题，增设产品创新奖励，产品价值转化奖励等特殊奖项，激励跨部门人员的共同贡献。
3.向重点人才倾斜
重点人才是对战略目标实现具有关键作用的人员群体。根据重点人才支撑战略目标实现的关键行为和结果，针对性的设定薪酬激励措施。
需要注意的是，重点人才不能与企业传统认识中的管理层和优秀员工划等号。重点人才是基于当前战略目标重新盘点、甄选出的人员，企业的战略发生变化，人员群体也会随之变化。
薪酬导向性作用的要点是及时性和灵活性，需要与战略目标和业务重点的调整相匹配。
如何激发和释放员工潜能
根据弗鲁姆的期望理论公式M=V×E（激发力量=期望值×效价），我们理解员工被激发潜能的大小，取决于目标实现后对个人需要满足的价值，以及目标实现的信心度。
因此，如果能够更好的满足员工的需要，并提高员工对目标实现的信心度，薪酬激励将激发出员工更多潜能。
1.更好的满足员工需要
让员工参与激励机制的设计
员工特点各异，需要千差万别，解决“众口难调”的方法是让员工参与激励机制的设计过程，这样可以增强薪酬激励项目的个性化特征。更重要的是，这个群策群力，共创机制的过程，本质上也是在满足员工的参与需要。
满足员工成长的需要
金钱和成长是员工在职场的两个最基本需要。给员工提供学习、积累、成长的机会，是对物质激励之外非常有效的补充。
满足员工被认可和尊重的需要
在组织内，每个人都有被认可，被尊重的需要，同时也有做出贡献、帮助他人的需要。解决这些不能靠钱，要靠组织文化的打造，促进人们之间的连接和协作意识。
2.提高员工对目标实现的信心度
清晰传递组织的目标
企业往往忽视将组织的愿景、使命、战略清晰的传递给所有员工，误以为这些对员工没有实际意义。如果员工不了解在工作蕴含的更崇高价值和意义，就不会有使命感，更不会树立为组织成功努力的信念和信心。
加强协作和资源配置
建立员工对目标达成的研讨和帮助机制，准确的定义问题，分析问题有助于找到解决方案，增强员工实现目标的信心。通过团队协作和互助，倾听并满足员工提出的合理需求，能够更好优化内部资源配置，促进目标实现。
擅用授权
授权是调动员工主观能动性的有效手段，通过赋予责任，鼓励创新，创造大胆尝试，从失败中吸取教训、不断进步的赋能文化，将帮助员工不断的提升能力，追求卓越，更加从容、自信的承担工作中的一系列挑战。
薪酬激励性作用的要点是整合性和创新性，结合组织中的相关管理体系，在物质激励的基础上持续发挥文化激励、团队激励、成长激励的价值。
总结
1.薪酬体系优化要关注两个核心要素：通过薪酬的导向性让个人目标和组织目标保持统一；通过薪酬的激励性激发和释放员工的潜能的创造力。
2.薪酬体系不再以物质激励为重点，需要对战略、组织、协作、文化等因素贯通一致，统合增效。
3.传统的薪酬体系重设计，方案决定效果；当下的薪酬体系重敏捷和灵活，效果复盘和快速迭代决定效果。
4.要在不确定的环境下保证确定有效，管理者需要改变做法，建立能够应对变化，自我调适的动态薪酬体系。
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