如何看待股权激励

作者: 李生随笔 | 来源:发表于2020-03-08 02:47 被阅读0次

    股权激励是个热门话题,很多人对其“津津乐道”,认为这里管理机制上的创新,企业重视人才的标识。然而,我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑,身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“,看似美好却无法获得,到底出了什么问题?

    任何事物都有两面性,股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“,洞悉本质,运用得当就是好事,仓促上马,盲目操作反受其累。

    股权激励的本质

    股权激励是一种激励手段,通过一定条件让被激励对象获得公司的股权,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

    概念看似简单,实则内涵丰富,关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理,股权获取条件涉及人员评价和业绩评价,承担风险涉及组织架构和权限职责,分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。

    因此,只有从系统视角出发多角度、多层面的分析,才能看清股权激励的”全景图“,进而有效运用。

    组织视角影响激励出发点

    股权激励是企业长期激励机制的一种形式,是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制,以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此,股权激励计划的着眼点必须是未来,激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人,行权条件以将来目标的达成情况为基准。

    企业常见的误区包括:

    选错人:仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报,忽视谁对未来战略更有价值

    不考核:只宽容的给予,不与未来绩效挂钩,驱动力大打折扣

    搞平均:大面积推行股权激励,甚至全员参与,将激励工具做成了福利

    企业发展阶段影响激励工具选择

    企业生命周期的不同阶段,对内外部资源的需求存在较大差异,进而对股权激励的模式选择有影响。

    婴儿期的企业存在生存危机,也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人,需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大,以及退出机制的合理设定。

    学步期的企业需要快速的业绩提升,盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才,但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式,待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。

    青春期的企业遇到管理瓶颈,管理相对于业务的滞后导致运营效率低,业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励,并配合综合绩效评价作为行权条件,有助于公司管理文化的逐步建立。

    壮年期的企业平稳增长,可能的风险是创新不足,人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“,用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力,避免企业步入衰退期。

    团队文化影响机制柔性

    任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革,是对团队激励文化的重塑。

    在实际的企业场景中,团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则,往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕,生硬的变革会有风险,需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。

    对于相对和谐、保守的团队文化,采取因势利导,逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施,在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化,谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。

    个体视角影响实施效果

    个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别,是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中,可以生动的反映出不同个体的真实想法。

    CEO:”我特别担心大家觉得价格高,额度少,他们不满意怎么办?“

    部门经理:”0.5%股份,竞争对手公司给1%啊,为什么我们这么少?“

    核心骨干:”请问出资购买股权的回报是多少?有保底吗?我要和我理财产品的年化收益比较一下。”

    愿景驱动,统一思想,价值导向,是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖,不是谈薪资,也不是投资理财产品,是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下,认同股权价值,承担责任,承诺付出后的利益分享机制,大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“,只会导致留了”股权“,丢了”激励“。

    以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境,通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性,部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“,脱离了对企业发展阶段,愿景战略共识,团队、个体文化差异的正确识别,往往收效甚微。


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