晨起写字第154天！
通过前五章的知人善用，我们拥有了公司关于人才的全套方案。但，光有人才还远远不够，公司还需要治理，把人才资源凝聚成组织力量。
本章为治理篇的开篇章，设计系统组织和团队，共分了七个小结。
1.责权利心法：管理的等边三角形
责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力、利益这三者要同时、对等的发生在一个主体上。
责权利是一个等边三角形，责任过大，会导致管理者负不起相应责任，催生消极怠工；
权力过大，会导致权力的滥用，产生权力寻租；
利益过大，会导致分配不公，引发内耗冲突。
如果责权利处理不好，在公司里总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工都在讨论国家大事。
2.手表定律：一个员工不能有两个老板
一个人戴一块手表，一看就知道时间。但如果戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而会制造混乱，这就是手表定律。
对应到设计组织，一个领导，可以有很多下属；但是一个员工，只能有一个领导。这就需要坚持一个上级原则，即使是夫妻店，也要确定谁占绝对领导地位；要坚持一致管理原则，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
但，如果真的采用双首长制，必须搞好分工，至少在同一时间、同一件事情上不能有两个绝对的领导。
3.设计系统：如何分钱、花钱、赚钱
激发善意当然有助于提高人的主动性，但同时也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
管理中有结构性问题和非结构性问题之分。结构性问题，就是设计系统中各要素之间的结构关系；非结构性问题，就是激发人这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密，提升系统的灵活性和强度。
好的系统，应当把主要精力花在非结构性问题上，至少已经解决好了三个问题：
如何分钱，如果赚了钱，你拿多少，我拿多少？
如何花钱，该花多少，怎么花，谁决定该不该花？
如何赚钱，什么样的目标、战略、流程、任务被证明是能赚钱的？
4.分权机制：考核结果还是考核行为
常见的分权机制，主要有联邦分权制和职能分权制。
如果每个人尽心尽职做好自己分内的事，公司就一定能赚钱，那么，可以采取职能分权制。好处是执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。
如果因果关系很难被证明，管理者可以考虑用联邦分权制，给员工权力与利益，请他们对最终结果负责。好处是考核简单，容易激励，主动性要求高，但对员工要求高。
通常，两种模式一定是同时使用的，越往上越可能采取联邦分权制，在末端一定采用的事职能分权制；具体分到哪一个层级，关键看能不能找到自身行为和最终结果之间的因果关系。
5.集权与分权：如何避免授权无度
授权从来都不是是非问题，而是程度问题，谁都知道要授权，而优秀的管理者之所以优秀，是因为他们更懂得拿捏这个度。
集权有道，你要什么权，就要担什么责，拿什么利；
分权有序，什么权力该分，什么权力不该分，应该有明确的标准和分权程序；
授权有章，按照什么章法分，一目了然、一以贯之，而不是想怎么分，就怎么分；
用权有度，保证权力不滥用，不许要有相应的监管部门。
6.组织模式：千人公司可以回归创业吗
基于联邦分权制和职能分权制两个基础模块，可以搭建四种典型的组织模型：
羽毛球双打模式，基于联邦分权制，用信任链接，考核最终结果；
足球队模式，基于职能分权制，用战略链接，考核过程行为；
交响乐队模式，更复杂的职能分权制，用流程链接，保证一个声音；
军队模式，两者的有机结合，用奖惩链接，对胜负负责。
一个公司处于不同的阶段，就应该采用不同的模式，选择最适合的，而不是纠结最初的。
7.阿米巴模式：内部市场化的组织模式
除了上述的四种基本模式，管理高手还创造了阿米巴模式，即：是指将大的组织分成小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，从而实现全员参与的经营模式。
其本质是量化分权，也叫内部市场化。
这一模式难度较大，需要内部定价的管理体系，单位时间的核算制度，哲学共有的奖励制度。简单的说，就是能够算得清、分得清，还要有集体意识、利他之心。
网友评论